股权激励双刃剑如何取舍

Ⅰ 如何理解激励是把双刃剑

根据你的提问，经邦咨询在此给出以下回答：
股权激励就是企业将蛋糕切出一块分给职业经理人。
企业对职业经理人进行股权激励，就是将企业管理层由代理人的角色换位成企业所有者，通过利益绑定的方式提高职业经理人的归属感和忠诚度，增强企业的凝聚力和向心力。
但企业也要保持清醒的认识，认识到股权激励是一把“双刃剑”。
在企业还没有做好股权激励的准备时，切不可盲目引入股权激励的方式，要谨慎制定企业激励的策略，发挥其积极作用，避免造成严重的负面影响。
从几年前的国美事件中，股权激励成了控制权之争的导火索，陈晓的股权激励计划虽然在一定程度上对股东们进行了“金手铐”般的笼络，但同时引起了一些股东和普通员工的质疑。
中小股民担心，实施股权激励可能会引发道德风险，使自身利益受到损害。而普通员工则表示目前推行的股权计划过小，影响了企业高层管理人员以及普通员工的团队凝聚力和集体士气，容易造成“激活一个高管，抑制一群普通员工”的恶果，引起企业的内讧。
企业进行股权激励，本意是要造就一批优秀的职业经理人，而结果则恰恰相反，造就了一批丧失创业激情的人。
因此，企业在设计股权激励方案时，首先要设立利益的分享机制，另外，也设计风险的分担机制，从而实现股权激励的初衷，使激励效果达到最优化。
以上就是经邦咨询根据你的提问给出的回答，希望对你有所帮助。经邦咨询，17年专注于股改一件事。

Ⅱ 如何看待股权激励

股权激励是个热门话题，很多人对其“津津乐道”，认为这里管理机制上的创新，企业重视人才的标识。然而，我接触的一些创始人谈到股权激励时却摇头苦笑，身边的不少职场人士用“食之无味、弃之可惜”来形容它。股权激励似乎成了”水中月、镜中花“，看似美好却无法获得，到底出了什么问题？

任何事物都有两面性，股权激励对企业来讲也是把”双刃剑“，洞悉本质，运用得当就是好事，仓促上马，盲目操作反受其累。

股权激励的本质

股权激励是一种激励手段，通过一定条件让被激励对象获得公司的股权，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。

概念看似简单，实则内涵丰富，关系复杂。股东身份和股权涉及公司治理，股权获取条件涉及人员评价和业绩评价，承担风险涉及组织架构和权限职责，分享利润涉及到企业不同发展阶段的财务状况和资金需求。。。

因此，只有从系统视角出发多角度、多层面的分析，才能看清股权激励的”全景图“，进而有效运用。

组织视角影响激励出发点

股权激励是企业长期激励机制的一种形式，是组织面对未来中长期战略发展而释放的价值兑换机制，以当期的股权换取未来更好、更有保障的经营绩效。因此，股权激励计划的着眼点必须是未来，激励对象是对企业今后战略经营有重大、直接促进作用的人，行权条件以将来目标的达成情况为基准。

企业常见的误区包括：

选错人：仅仅将股权激励作为老员工的历史贡献回报，忽视谁对未来战略更有价值

不考核：只宽容的给予，不与未来绩效挂钩，驱动力大打折扣

搞平均：大面积推行股权激励，甚至全员参与，将激励工具做成了福利

企业发展阶段影响激励工具选择

企业生命周期的不同阶段，对内外部资源的需求存在较大差异，进而对股权激励的模式选择有影响。

婴儿期的企业存在生存危机，也没有足够财力支付高薪。常采用实股股权的形式吸引志同道合的创业合伙人，需要注意的是创业初期出让股份的比例不易过大，以及退出机制的合理设定。

学步期的企业需要快速的业绩提升，盼望以高薪获取优秀的市场销售类人才，但人员稳定性相对不足。这个发展阶段对新入职的优秀人才可以采用虚拟股权的激励模式，待业绩和忠诚度稳定后再转换为实股。

青春期的企业遇到管理瓶颈，管理相对于业务的滞后导致运营效率低，业绩增长缓慢。对管理型、运营型优秀人才实施股权激励，并配合综合绩效评价作为行权条件，有助于公司管理文化的逐步建立。

壮年期的企业平稳增长，可能的风险是创新不足，人浮于事。股权激励不能搞”大锅饭“，用鼓励创新、鼓励新业务、鼓励高增长的导向激发企业的活力，避免企业步入衰退期。

团队文化影响机制柔性

任何激励机制的出台都是对团队价值创造方面评估和激励的变革，是对团队激励文化的重塑。

在实际的企业场景中，团队文化是真正影响组织内成员工作、配合、协同的潜在行为准则，往往比白纸黑字的制度、流程更有驱动力。文化的形成非一朝一夕，生硬的变革会有风险，需要根据文化对变革的包容度和适应性策略型的处理。

对于相对和谐、保守的团队文化，采取因势利导，逐步完善的策略比较妥当。为了保障平稳实施，在激励群体选择、行权条件设置等方面要对现有文化做到部分”妥协“。面对开放灵活、充满创意的团队文化，谨小慎微、畏手畏脚的变革反而不会得到团队的支持。

个体视角影响实施效果

个体的认知差异会导致对股权激励计划的理解千差万别，是影响实施效果的关键因素。在与被激励对象沟通激励方案的对话中，可以生动的反映出不同个体的真实想法。

CEO：”我特别担心大家觉得价格高，额度少，他们不满意怎么办？“

部门经理：”0.5%股份，竞争对手公司给1%啊，为什么我们这么少？“

核心骨干：”请问出资购买股权的回报是多少？有保底吗？我要和我理财产品的年化收益比较一下。”

愿景驱动，统一思想，价值导向，是解决个体理解差异的核心。股权激励不是发年终奖，不是谈薪资，也不是投资理财产品，是核心团队共识组织发展愿景和战略的前提下，认同股权价值，承担责任，承诺付出后的利益分享机制，大家从利益共同体转变为事业共同体。解决不好这个”初心“，只会导致留了”股权“，丢了”激励“。

以上叙述重点强调多维度的思考股权激励设计的出发点和运行环境，通过系统视角来保证管理机制的科学性和适用性，部分观点不可能涵盖各种复杂的企业场景。股权激励不能”包治百病“，脱离了对企业发展阶段，愿景战略共识，团队、个体文化差异的正确识别，往往收效甚微。

Ⅲ 为什么说股权激励是一把双刃剑

从企业实施股权激励的实际效果来看，股权激励是一把双刃剑。执行得好，就能为企业带来很多好处；如果执行的不好，则会带来负面的影响！

股权激励的正向影响：

无数企业的发展证明，股权激励能为企业带来好处，具体而言，表现在一下几个方面：

一：股权激励有利于聚集人才！

二：股权激励有利于降低人力成本。

三：股权激励有利于合理分配增值利润！

股权激励的苦果：

在考察大量股权激励项目经验额基础上，我们发现了股权激励实施后导致的一下几种“苦果”令股权项目实施者头痛：

第一种：高管的所得大幅度提升，企业效益大幅度下降；

第二种：辞职套现，成了不少高管的首选！

第三种：股权激励变成股权纠纷！

Ⅳ 为什么说股权激励是一把双刃剑

股权的激励做到位是很难的，管理学上认为入股者必须出资，这是他们对股权的价值认可。而很多公司都是直接免费赠送股权。还有一点就是股权是主动权的象征，入股者必须是自己的一伙儿人，如果有大的政策变动才可以见机行事，一旦因为股权的流失而失去主动权，危险马上来临。

Ⅳ 股权激励，改如何做好股权激励

股权激励，也称为期权激励，是企业为了激励和留住核心人才而推行的一种长期激励机制，是目前最常用的激励员工的方法之一。
股权激励主要是通过附条件给予员工部分股东权益，使其具有主人翁意识，从而与企业形成利益共同体，促进企业与员工共同成长，从而帮助企业实现稳定发展的长期目标。
关键点
1、 激励模式的选择
激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。
2、 激励对象的确定
股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。
3 、购股资金的来源
由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。
4 、考核指标设计
股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。

Ⅵ 公司股权激励方法

1

干股关键词：免费，分红

定义：根据岗位或人员，直接给予一定数量的股份(一般初步只给予分红权，根据时间、业绩条件进行工商注册转为实股)

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特点：一般无业绩要求;不局限于经理人;分红比例与岗位挂钩

适用范围：可以作为试水;为其他股权激励的补充或组合使用

2

期权关键词：权利，未来

定义：可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利，但股票期权本身不可转让

特点：可以无偿授予，也可以收取期权费;公司请客、市场买单;约束机制不健全，可能导致经理人的短期行为

适用范围：企业处于竞争性行业;企业成长性好、具有发展潜力;人力资本依附性强

3

业绩股票(股份)关键词：目标，回报

定义：在年初确定年度业绩目标，如果激励对象在年末实现了公司预定的年度业绩目标，则公司给予激励对象一定数量的股票，或奖励其一定数量的奖金来购买本公司的股票

特点：业绩未达成、违规行为或中途主动离职，取消剩余部分;可设置风险抵押金，每年实行一次，能够发挥滚动激励、滚动约束的良好作用;但公司的业绩目标确定的科学性很难保证，容易导致公司高管人员为获得业绩股票而弄虚作假

适用范围：业绩稳定;处于成熟、稳定期;公司现金流充足

4

限制性股票关键词：限制

定义：所谓限制性有两种含义，一是股票的获得条件(业绩限制)，二是股票的出售(禁售期限制)

特点：激励相关人员将更多的时间精力投入到某个或某些长期战略目标中，由于限制期的设置，可保证相关人员的稳定性;计划开始时，即享有分红权

适用范围：进入稳定期的公司;可以将其组合使用(例：对10个关键人才实施期权，其中2个追加限制性股票);作为主要使用时，适合商业模式转型企业、创业期、快速成长期;可作为金色降落伞计划

5

期股关键词：即期享受，分期付款

定义：激励对象掏钱首付获得期股资格，然后分期付款获得最终股份

特点：价格固定，以授予期为准;在偿还完所有购股款项之前，只有分红权、无所有权;

适用范围：公司处于发展阶段，有相对稳定的利润

6

虚拟股票关键词：虚拟，目标

定义：是指公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。

特点：实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构;激励对象分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大

适用范围：不想控制权失去，可以采用干股+虚拟股票;公司现金流充裕;不推荐单独使用

7

股票增值权(账面价值增值权)关键词：增值部分收益

定义：在规定的期限内，公司股票价格上升或公司业绩上升，经营者就可以按一定比例获得这种由股价上扬或业绩提升所带来的收益

特点：模式简单易于操作，股票增值权持有人在行权时，直接对股票升值部分兑现;无需解决股票来源问题;股票增值权的收益来源是公司提取的奖励基金，公司的现金支付压力较大;

适用范围：对于非上市公司，可以选用账面价值增值权：净值=(公司资本金+法定公积金+资本公积金+特别公积金+累积盈余-累计亏损)/股份总额;不推荐单独使用，一般配合其他激励方式

8

股权延递支付关键词：享受权利，分次获得

定义：公司为激励对象设计一揽子薪酬收入计划，一揽子薪酬收入中有一部分属于股权收入，股权收入不在当年发放，而是分次、分批给予

特点：约束性比期权强;捆绑期长;激励力度较期权弱;延期内享有分红权

适用范围：公司在成熟期，业绩稳定

9

储蓄-股票参与计划关键词：福利，人人有份

定义：允许激励对象预先将一定比例的工资(常见税前工资额的2%—10%)存入专门为本公司员工开设的储蓄账户，以一定折扣折算成股票

特点：无论股价上涨还是下跌，都有收益，当股价上涨时盈利更多，因此福利特征较为明显;为企业吸引和留住不同层次的高素质人才并向所有员工提供分享公司潜在收益的机会创造了条件，在一定程度上解决了公司高管人员和一般员工之间的利益不均衡问题;与其他激励模式相比，激励作用相对较小;收益组成：实际价格-折扣购买价+期间股票升值部分

适用范围：成熟型公司;抵御恶意收购;国企改制

Ⅶ 内部合伙人制度和股权激励方案应该怎么设计

企业要正常运转和不断发展，合伙人之间的权责利必须进行很好的设计，经营权和股权必须合理设计，避免股权平分、过分集中，也要避免区分出钱、出力的合伙人的股权分配，员工股权激励一般在15-20%占比。
股权设计和股权激励是一把双刃剑，必须利用好∞利用不好，为企业埋下巨大的雷。推荐一家个人认为不错的律师事务所，重庆坤博律师事务所还不错，他们提供股权设计专项法律服务，有需要可以找他们。

Ⅷ 如何用好股权激励这把双刃剑

员工能够有归属感跟持有股权没有绝对关系的。华谊兄弟就是一个明显的失败者，用股权套牢明星，但是上市以后却被直接抛售，然后该跳槽的继续跳槽。
只有让员工的思想与管理者一致，把企业当做共同的事业，然后股权激励才是锦上添花。

Ⅸ 为什么说股权激励是一把双刃剑

任何事情都有正反两面，
股权激励同样如此，
比如：做得好收人才，做不好危害公司治理

Ⅹ 如何合理设计股权激励计划

如何合理设计股权激励计划？在早期创业的时候，公司要对股权激励有一个整体的规划。由于公司人数少，工作状态比较清晰，激励对象的选择以及授予数量可以按照激励对象的重要性及贡献程度来决定。

等公司到了成长期或中后期，则需要用科学的方法去计算激励的数量以及行权成本。常见的方法是按“职级体系”分权重计算。根据职级的登记，同时考量岗位重要性和在职时长，最终给出授予数量。当然这仅仅是一个依据，更多其实还是要考虑到公司是否有上市计划。

股权激励计划方案设计是整个股权激励计划的核心，一般由专业的股权激励方案设计公司安排。而在方案设计环节中，大家一般都着重关注什么时候开始、期权池有多大、给哪些员工等方面，这里就个人与上百家企业创始人沟通的经验，聊聊自己的看法。

股权激励方案什么时候启动，富途ESOP专家认为越早启动越好，因为时间越早，激励的作用就能够越早地发挥出来，也能够在早期吸引人才加入推动业务发展成熟，企业应该A轮就开始考虑股权激励事宜，当然在发放时需要注意比例的问题。

一般而言，企业会留出8%-15%的期权池用于股权激励，当然也会根据公司的业务形态不一样上下浮动，但整体而言期权池子就这么大，股票期权是很珍惜、份额有限并且不容易再生的资源，将这样的资源给到哪些员工，创始人应该提前心里有数。

在发放对象上，以研发产品为主的知识型企业，全员持股是可以理解的，但如果是销售为导向的公司，因为销售有成熟的分成和薪酬体系，股权并不一定是员工所需，还需要根据公司实际情况量体裁衣。