股权激励业绩考核指标如何定

❶ 万科股权激励方案的绩效指标有哪些

（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则一绩效考核指标应与企业的战略目标相一致。在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。二绩效考核指标应突出重点。抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。三绩效考核指标应素质和业绩并重。重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。四绩效考核指标重在“适”字。绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。

❷ 公司给员工的股权激励一般是怎样的比例

销售类
销售部的VP一般会给到1.0%－2.0%的期权，总监在0.5%－1.0%的区间内，然后总监以下的职位，一般没有超过1.0%的。前10个雇员，给到的期权通常在0.3%－0.5%之间，再往后加入的，这个比例会降低到0.1%－0.2％。
市场类
这一类VP的职位数据更少无法下结论。总监类的职位，在小于15人的公司，一般会配0.5%－1.0%的期权；如果是大于15人的公司，通常会配0.25%－0.5%的期权。
UI／UX设计类
前4名雇员最多会拿到1.0-2.0%的期权，偶尔会有0.5%的情况。如果是在5名开外招进来的设计师，最多能拿到0.5%-1.0%的期权。再往后，属于前10-30名雇员，会分配0.2%－0.5%的期权。
这部分非工程师类的职位，由于调查样本太小，不足以得出具有代表性的结论，仅供参考。
一般的原理是，越早期加入的员工，承担的风险更多，能拿到的期权比例越大；越后期加入的承担的风险、压力小得很多，所分配到的期权比例也就更小。
但是这不是一个定论。公司与员工在谈判薪酬包的时候，也往往会根据员工的资历、经验、能力作综合考量。有些员工希望能获得更多的现金回报，拿更多的薪水，牺牲一小部分的期权，会对这一类型的员工更有吸引力。
分配期权的时候，最最重要的一点，是公司与员工有一个良好的沟通。创业公司发期权的初衷，也是为了激励员工，让员工能为企业创造更大的价值。上述的这些市场比较常见的参数，也是为了公司在分配期权的时候，有一个比较，不要太过慷慨，也不要太过抠门。
前者，在下一轮融资的时候可能就没有足够的股权给投资人。后者，员工可能会觉得自己不受公司的重视，自己的付出没有受到公司的认可，也就丧失了激励效果，甚至是产生负激励，也是有可能的。
因此，与员工良好、透明的沟通，是实施股权激励的重中之重。

❸ 股票业绩好坏主要看什么指标

投资者可以通过业绩指标、定期的财务报表等来观察股票上市公司业绩的好坏。
股票业绩的指标主要是市盈率、市净率、每股收益、每股净资产、营业收入、净利润。这些在一些股票交易软件上都会有显示，并且实时进行更新，投资者可以通过这些指标进行分析观察股票的业绩。例如：股票净利润处于负数，就表示上市公司属于亏损状态。反之，股票净利润较高，高于同行业其他上市公司，那么就表示上市公司业绩较好。
而定期的财务报表包括：资产负债表，利润表，现金流量表，所有者权益变动表。投资者可以通过财务报表数据与之前的数据进行对比，或者与同行业的上市公司财务报表数据进行对比，来观察股票上市公司的业绩。例如：资产负债表中的负债同比上期减少很多，而所有者权益增加了，那么就表示该公司的业绩有所提升。反之，如果上市公司资产负债表中的负债同比上期增加很多，而所有者权益减少了，那么就表示该公司的业绩处于下降。
【拓展资料】
业绩股票是指公司用普通股作为长期激励性报酬支付给经营者，股权的转移由经营者是否达到了事先规定的业绩指标来决定。业绩股票是股权激励的一种典型模式，指在年初确定一个较为合理的业绩目标， 如果激励对象到年末时达到预定的目标，则公司授予其一定数量的股票或提取一定的奖励基金购买公司股票。业绩股票的流通变现通常有时间和数量限制。激励对象 在以后的若干年内经业绩考核通过后可以获准兑现规定比例的业绩股票，如果未能通过业绩考核或出现有损公司的行为、非正常离任等情况，则其未兑现部分的业绩股票将被取消。
特点：高管人员的年度激励奖金建立在公司当年的经营业绩基础之上，直接与当年利润挂钩，一般与当年公司的净资产收益率相联系；公司每年根据高管的表现，提取一定的奖励基金；公司奖励基金的使用是通过按当时的市价从二级市场上购买本公司股票的方式完成，从而绕开了《公司法》中有关股票期权的法律障；高层管理人员持有的本公司股票在行权时间上均有一定限制；高层管理人员的激励奖金在一开始就全部或部分转化为本公司的股票，实际上在股票购买上有一定的强制性。

❹ 行之有效的股权激励计划在设计原则，业绩指标选择等方面需要注意哪些问题

行政人员的绩效考核办法 企业中的行政管理人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。行政人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对行政人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，行政人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些行政岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对行政人员考核重点的关注。 第四：行政部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，行政部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个行政人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 如何对行政人员进行绩效考核？总结一下，应从以下几个方面进行： 一、分析行政人员的工作，确定行政绩效目标 对行政人员进行绩效考核，首先要对其工作进行分析：该岗位属于哪个部门？该岗位主要的工作内容是什么？胜任该岗位需要具备哪些知识和能力？对分析完行政人员的工作之后，再根据目标分解法结合实际工作制定该岗位的绩效目标。 二、确定行政人员的绩效指标及考核实施人员 在设计行政人员绩效考核的指标时首先要把握指标可控的 原则，即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变考核指标的完成质量。其次，对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强。第三，行政人员与本部门之外人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。因此，行政人员的考核指标一般可以分为以下三类： （一）、以岗位职责为出发点，设置重点工作任务考核指标。指标需简单明确，突出重点，不宜过多。工作任务完成的质量由被考核人的主管领导进行考核。 （二）、设置态度考核指标，主要对被考核人员工作积极性、工作责任心等方面进行评价。由被考核人员的主管领导进行考核。 （三）、设置周边协调部门评价指标，对被考核人员在沟通和协调中的响应及时性、服务质量、协作精神等进行评价。 周边绩效指标由被考核人员的主要外部协调部门的人员进行考核。 根据企业的具体情况，对以上三类指标赋予不同的权重，以突出考核的重点。通常，工作任务考核指标的权重应占到60%～70%。 三、选择行政人员绩效考核方法 （一）、自我评估法。所有行政人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，自我评估是自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、评估，为自己的绩效作出评价。 （二）、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。由直接上级进行评估是考核员工绩效的传统方法，也是管理者常用的一种引导和监督员工行为的方法。选择有直接上级进行考核，是因为通常他们是最熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结果的人。在员工的直接上级独立地对员工评估后，一般还要由上级的上级对评估结果作出复核，这样有助于减少肤浅的或有偏见的评估结果。 （三）、横向考核：由主要外部协调部门的人员进行评价。由主要外部协调部门的人员进行评估能够获得更全面的信息。外部协调部门的人员对行政人员的服务精神、协调沟通能力、对外部需求的反应能力更能掌握最真实的资料。 四、确定行政人员绩效考核周期 考核周期设置的一个原则是要针对企业的不同实际情况来进行设置，不宜过长，也不宜过短。如果评价周期过长，一方面评价结果会带来严重的“近因效应”，从而给评价带来误差，另一方面将使员工失去对绩效考核的关注，最终影响考核的效果，不利于员工绩效改善的目的。如果考核周期太短，一方面将导致考核成本的加大，最直接的影响是各部门的工作量加大，另一方面由于工作内容可能跨越考核周期，导致许多的工作表现无法进行评估。 针对行政人员工作的特点，重点应该评价工作的过程行为而非工作的结果，评价周期应该适当缩短，并采用随时监控的方式，记录业绩状况，该类人员的考核以月度考核为主。 五、行政人员的绩效沟通与辅导 在对行政人员绩效考核的过程中，要时时监控，根据需要安排一次或多次与行政人员面对面的交谈。反复的绩效沟通，能够使行政人员了解到主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；同时，主管也可以针对面谈中员工反映的问题和困难进行辅导，及时解决问题，不断提高工作绩效。 六、行政人员的绩效评估 确定好绩效考核的指标，选择好绩效考核的方法之后，要对行政人员进行绩效评估。行政人员绩效考核的三个指标根据实际情况分别分配不同的权重，如工作任务考核指标比重可设为70%，态度考核指标可设为15%，周边协调部门评价指标可设为15%；而对于这三个指标可以根据KPI进一步确定考核要素同样分配相应的权重。如：工作任务考核指标可以包括工作效率（a%）、工作完成质量(b%)、工作强度(c%)等等；态度考核指标可以包括缺勤次数（d%）、精神状态（e%）等等；周边协调部门评价指标可包括服务质量（f%）、反应时间（g%）、沟通能力（h%）等等。 月底根据上级领导以及横向的考核结果（行政人员的自我评估报告可以不设置比重，作为上级领导时时掌握员工工作状况的材料。）来进行统计本月行政人员的总的考评成绩: 月总成绩=Sum[(x*a%+y*b%+z*c%)*70%+[(x*d%+y*e%)*15%+[(x*f%+y*g%+z*h%)*15%] 年总成绩=Avg∑月总成绩 对于计算出来的年总成绩可以设置等级（总成绩均采取四舍五入取整数值）： A级：91分以上 B级：81-90分 C级：71-80分 D级：61-70分 E级：60分以下 七、行政人员的绩效评估结果的应用 绩效考核结果的应用可以有多个方面，主要包括改进工作绩效、薪酬奖金的分配、职务调整和是否继续留用、培训与再教育、员工职业生涯规划。 一般来说，为了增强报酬的激励效果，在员工的报酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。行政管理人员工资可以采用以下工资结构： 月工资=固定工资+绩效工资 固定工资=岗位工资+职务工资+工龄工资+学历工资+……（根据公司的薪酬体系设置） 根据月度考核结果，采用以下分配方式： 等级分值结果应用 A91分以上增发绩效工资（奖金）的20%,可考虑晋升 B81-90分增发绩效工资的10%，可提供学习的机会 C71-80分保持原绩效工资不变 D61-70分扣除绩效工资的10%，加强培训 E60分以下bsp;年总收入=∑月总收入+年终奖金

❺ 非上市公司股权激励计划中激励对象业绩考核方案。

分财务指标和非财务指标，以总经理的业绩考核方案为例：
指标维度 考核指标 考核周期 指标定义 权重 考核得分
财务类 净资产回报率 年度 净资产回报率在___%以上
主营业务收入 年度 主营业务收入达到___万元
利润额 年度 利润达到___万元
总资产周转率 年度 总资产周转率___%以上
成本费用利润率 年度 成本费用利润率___以下
内部运营类 年度发展战略目标完成率 年度 已实现战略目标数/应实现战略目标数
新业务拓展计划完成率 年度 新业务扩展计划完成率在___%以上
投融资计划完成率 年度 投融资计划完成率在___%以上
客户类 市场占有率 年度 市场占有率在___%以上
客户投诉、负面报道 年度 控制在___%以下
员工发展类 核心员工保有率 年度 核心员工保有率___%以上
员工流失率 年度 员工流失率控制在___%以下

❻ 股权激励中，如何对员工设定考核机制

根据您的提问，华一中创在此给出以下回答：

对于非上市公司而言，业绩考核条件可以用在各个环节，根据我们的实践经验，业绩条件的设置可以作为激励对象标准的确定条件、激励对象行权或解除限售条件、激励对象持股期间再激励的条件、激励对象减配或回购的条件。
1、股权激励的准入门槛
目前实施股权激励，无论上市或非上市公司，激励对象的确定标准考虑最多的是职级(岗位层级)、年限、绩效。绩效是员工成为激励对象的门槛条件，通常公司实施股权激励，要求激励对象最近一年或几年的年度绩效水平在合格甚至良好以上。
2、行权或解除限售的触发条件
股权激励的期权模式通常存在一次授予分批行权、分次授予一次行权两种形式，其中行权期的行权条件以业绩条件达成情况为依据，而且业绩条件包括公司和个人的双重条件。采用限制性股票的激励模式也是同样的道理。
3、增配股份的依据
为持续激励员工，对于绩效表现优秀的员工可以予以增配股份。那么增配股份的逻辑通常也是拿业绩来说话。
4、 减持股份或注销资格的依据
股权激励结合了绩效这把“达摩利斯之剑”，当激励对象业绩不达标时，个人所持有股份可以根据机制予以下调甚至取消激励资格，同时在收益方面可根据退出时点体现出差异性。
非上市公司实施股权激励在设置业绩条件方面相对更为灵活，主要体现在几个方面：
（1）指标类型：上市公司的业绩指标如前文描述，指标主要为财务类指标，非上市公司除此以外还可包括内部运营类、客户类等非财务类指标，可涵盖绩效管理的各方面。
（2）获授股份比例：上市公司股权激励规定拟授出的股票总量不得超过有效期内总股本的10%，单个激励对象获授的股票总量不得超过总股本的1%。非上市公司实施股权激励对于总量和个量的规划显然不受该比例的限制，更多的是站在发展阶段、控制权、激励力度、支付能力等方面考虑。
（3）动态调整：上市公司股权激励常见的操作方式是授予一定数量的股票或购买股票的权利，然后达到特定条件则可以行权或解除限售。非上市公司的操作则充分体现了“民间智慧”，业绩条件结合激励模式的切换，从虚拟股(或利润分享)、虚拟受限股切换到实股，在数量调整上方面结合绩效情况部分行权或授予，超过目标超额增配等等。当然未来如有资本运营规划的需关注与资本市场的对接。总之，股权激励计划设计与实施过程中，公司业绩条件和个人业绩条件的设计必不可少，其可以作为门槛条件、动态调整的依据，其支撑是公司内部价值评价、价值分配机制。

❼ 实施股权激励需要什么条件

第一，首先，进行岗位考评，针对不同的管理岗位制定不同的考评指标，并对现有人员进行评价，达到标准者继续留任，不合格者则必须离职； 然后，通过内部竞聘上岗方式，补齐空缺的管理岗位； 最后，在人员明确的情况下，制定员工股权激励计划。

第二，具体的股权激励数量如何确定 在“人人持股，平均持股”遭到否定后，持股人员适当拉开差距、股权激励向核心员工进行倾斜已经成为一种共识。因此在制定员工股权激励计划中，如何确定每个人的持股数量也是一个非常棘手的问题。 要解决这一问题，我们首先要明确为何要对员工进行股权激励：是对其以往贡献的一种认可，还是对其岗位在未来企业中价值的认定?而无论出于何种目的进行股权激励，都必须辅以相应的考核评价体系。如果是对以往贡献的认可，就需要对持股员工以往所做出的贡献进行系统的考核和评价，并将评价结果与股权激励数量挂起钩来；如果是对岗位价值的认定，就需要对岗位的价值进行考核和评价（比如岗位职责的大小、决策的风险、所承担的风险等等），并将评价结果与股权激励数量挂起钩来。 总体而言，要确定不同人员的具体持股数量，需要建立一套系统的考评体系，对不同的人员进行横向比较，从而明确他们的相对重要性，并与股权激励数量挂钩。

在我国，现阶段公司采用的股权激励方式主要有股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。

1、激励模式的选择

激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效用。
2、激励对象的确定
股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。
3、购股资金的来源
由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。
4、考核指标设计
股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。

折叠股权激励的9大要素
要素1：定目的
要素2：定对象
要素3：定模式
要素4：定数量
要素5：定价格
要素6：定时间
要素7：定来源
要素8：定条件
要素9：定机制
折叠股权激励的四大作用
一、激励作用
使被激励者拥有公司的部份股份(或股权)，用股权这个纽带将被激励者的利益与公司的利益紧紧地绑在一起，使其能够积极、自觉地按照实现公司既定目标的要求，为了实现公司利益的最大化而努力工作，释放出其人力资本的潜在价值，并最大限度地降低监督成本。
二、约束作用
约束作用主要表现在两方面，一是因为被激励者与公司已经形成了“一荣俱荣、一损俱损”的利益共同体，如果经营者因不努力工作或其它原因导致公司利益受损，比如出现亏损，则经营者将要分担公司的损失;二是通过一些限制条件(比如限制性股票)使被激者不能随意(或轻意)离职——如果被激励者在合同期满前离职，则会损失一笔不小的既得经济利益。
三、改善员工福利作用
这对于那些效益状况良好且比较稳定的公司，实施股权激励使多数员工通过拥有公司股权参与公司利润的分享，有十分明显的福利效果，而且这种福利作用还有助于增强公司对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的公司文化。
四、稳定员工作用
由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，使其不能轻言“去留”。特别是对于高级管理人员和技术骨干、销售骨干等“关键员工”，股权激励的力度往往比较大，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。

❽ 股权激励行权指标如何设定

有关行权的指标设定，需要综合考虑公司发展战略，根据公司目标来量化行权时的业绩目标或其它匹配的考核指标。