魁北克储蓄投资股票

A. 有哪些境外机构在中国获得QFII 牌照

百达资产管理有限公司
亢简资产管理公司
国泰人寿保险股份有限公司
科提比资产运用株式会社
瑞穗证券株式会社
JF资产管理有限公司
恒生银行有限公司
荷兰安智银行股份有限公司
荷宝基金管理公司
东方汇理银行
渣打银行(香港)股份有限公司
高盛国际资产管理公司
野村证券株式会社
加拿大丰业银行
资金研究与管理公司
三商美邦人寿保险股份有限公司
马丁可利投资管理有限公司
壳牌资产管理有限公司
铂金投资管理有限公司
安本亚洲资产管理公司
比联金融产品英国有限公司
宏利资产管理(香港)有限公司
中国人寿保险股份有限公司(台湾)
摩根资产管理(英国)有限公司
魁北克储蓄投资集团
大华资产管理有限公司
罗素投资爱尔兰有限公司
韩国产业银行
安耐德合伙人有限公司
新光人寿保险股份有限公司
日本东京海上资产管理株式会社
安达国际控股有限公司
德盛安联资产管理卢森堡
通用电气资产管理公司
新光投信株式会社
富邦人寿保险股份有限公司
宝来证券投资信托股份有限公司
纽约银行梅隆资产管理国际有限公司
新加坡华侨银行有限公司
景顺资产管理有限公司
华宜资产运用有限公司
巴克莱银行有限公司
北美信托环球投资公司
阿布达比投资局
法国欧菲资产管理公司
野村资产管理株式会社
群益证券投资信托股份有限公司
加拿大年金计划投资委员会
比利时联合资产管理有限公司
美林国际
兴元资产管理有限公司
韩亚大投株式会社
挪威中央银行
伦敦市投资管理有限公司
保德信证券投资信托股份有限公司
未来资产基金管理公司
KB资产运用
泛达公司
台湾人寿保险股份有限公司
资本国际公司
意大利忠利保险有限公司
法国爱德蒙得洛希尔银行
香港金融管理局
大众信托基金有限公司
高盛集团有限公司
领先资产管理有限公司
冈三资产管理股份有限公司
法国兴业银行
大和证券资本市场株式会社
安石投资管理有限公司
普林斯顿大学
达以安资产管理公司
大华银行有限公司
常青藤资产管理公司
瑞银环球资产管理(新加坡)有限公司
马来西亚国库控股公司
贝莱德机构信托公司
瑞士信贷(香港)有限公司
联博有限公司
西班牙对外银行有限公司
哥伦比亚大学
加拿大皇家银行
韩国保德信资产运用株式会社
摩根大通银行
花旗环球金融有限公司
GMO有限责任公司
马来西亚国家银行
明治安田资产管理有限公司
家庭医生退休基金
富邦证券投资信托股份有限公司
韩国友利银行股份有限公司
日本住友信托银行股份有限公司
美国友邦保险有限公司
汇丰环球投资管理(香港)有限公司
比尔及梅林达盖茨信托基金会
科威特政府投资局
耶鲁大学
信安环球投资有限公司
新韩法国巴黎资产运用株式会社
雷曼兄弟国际公司(欧洲)
国泰证券投资信托股份有限公司
复华证券投资信托股份有限公司
哈佛大学
荷兰银行有限公司
淡马锡富敦投资有限公司
首域投资管理(英国)有限公司
蒙特利尔银行投资公司
英国保诚资产管理(香港)有限公司
东亚联丰投资管理有限公司
日兴资产管理有限公司
新加坡金融管理局
韩国国民年金公团
安保资本投资有限公司
三星投资信托运用株式会社
罗祖儒投资管理有限公司
柏瑞投资有限责任公司
邓普顿投资顾问有限公司
DWS投资管理有限公司
摩根士丹利投资管理公司
香港上海汇丰银行有限公司
全球人寿保险股份有限公司
星展银行有限公司
美盛投资(欧洲)有限公司
迈世勒资产管理有限责任公司
施罗德投资管理有限公司
新兴市场管理有限公司
韩国投资信托运用株式会社
第一生命保险株式会社
富通银行
德国商业银行
道富环球投资管理亚洲有限公司
东洋投资信托运用株式会社
德意志银行股份有限公司
霸菱资产管理有限公司
新加坡政府投资公司
三菱日联摩根士丹利证券股份有限公司
瀚博环球投资公司
法国巴黎银行
三井住友银行株式会社
摩根士丹利国际股份有限公司
安大略省教师养老金计划委员会
大和证券投资信托委托株式会社
泰国银行
东方汇理资产管理香港有限公司
瑞士宝盛银行
韩国银行
韩国投资公司
医院管理局公积金计划
加拿大鲍尔公司
英杰华投资集团全球服务有限公司
瑞士联合银行集团
普信国际公司
纽伯格伯曼欧洲有限公司
韩华投资信托管理株式会社
三井住友资产管理株式会社
富达基金(香港)有限公司
斯坦福大学
瑞士信贷银行股份有限公司

B. 魁北克储蓄投资集团的魁北克储蓄投资集团在中国

2008年秋季，魁北克储蓄投资集团获得合格境外投资者（QFII）资格，并于2013年末获得追加配额。目前，集团在中国北京设有全资子公司-魁北克投资咨询（北京）有限公司，负责中国的业务开发和投资机会筛选、战略制定以及政府关系。在上海拥有本土的房地产投资团队-亿万豪剑桥中国，投资于中国内地的商业地产项目。魁北克储蓄投资集团计划在未来数年内将在新兴市场的投资总额增加一倍，中国是其关注的重点之一。

C. 魁北克储蓄投资集团注册过商标吗还有哪些分类可以注册

魁北克储蓄投资集团商标总申请量5件
其中已成功注册1件，有4件正在申请中，无效注册0件，0件在售中。
经八戒知识产权统计，魁北克储蓄投资集团还可以注册以下商标分类：
第1类（化学制剂、肥料）
第2类（颜料油漆、染料、防腐制品）
第3类（日化用品、洗护、香料）
第4类（能源、燃料、油脂）
第5类（药品、卫生用品、营养品）
第6类（金属制品、金属建材、金属材料）
第7类（机械设备、马达、传动）
第8类（手动器具（小型）、餐具、冷兵器）
第9类（科学仪器、电子产品、安防设备）
第10类（医疗器械、医疗用品、成人用品）
第11类（照明洁具、冷热设备、消毒净化）
第12类（运输工具、运载工具零部件）
第13类（军火、烟火、个人防护喷雾）
第14类（珠宝、贵金属、钟表）
第15类（乐器、乐器辅助用品及配件）
第17类（橡胶制品、绝缘隔热隔音材料）
第18类（箱包、皮革皮具、伞具）
第19类（非金属建筑材料）
第20类（家具、家具部件、软垫）
第21类（厨房器具、家用器皿、洗护用具）
第22类（绳缆、遮蓬、袋子）
第23类（纱、线、丝）
第24类（纺织品、床上用品、毛巾）
第25类（服装、鞋帽、袜子手套）
第26类（饰品、假发、纽扣拉链）
第27类（地毯、席垫、墙纸）
第28类（玩具、体育健身器材、钓具）
第29类（熟食、肉蛋奶、食用油）
第30类（面点、调味品、饮品）
第31类（生鲜、动植物、饲料种子）
第32类（啤酒、不含酒精的饮料）
第33类（酒、含酒精饮料）
第34类（烟草、烟具）
第37类（建筑、室内装修、维修维护）
第38类（电信、通讯服务）
第39类（运输仓储、能源分配、旅行服务）
第40类（材料加工、印刷、污物处理）
第42类（研发质控、IT服务、建筑咨询）
第43类（餐饮住宿、养老托儿、动物食宿）
第44类（医疗、美容、园艺）
第45类（安保法律、婚礼家政、社会服务）

D. 魁北克储蓄投资集团的集团信用评级

长期以来集团一直被多家信用评级机构给予最高信用等级。2013年DBRS、S&P、Moody‘s分别给予魁北克储蓄投资集团AAA、AAA、Aaa信用等级。

E. 魁北克储蓄投资集团的介绍

魁北克储蓄投资集团（CDPQ or la Caisse) 是加拿大魁北克省公共养老金及保险金管理者。截至2013年末，近4年年化收益率达10%，长期被多家信用评级机构给予最高信用等级。

F. 魁北克储蓄投资集团的企业简介

集团资金来源于魁北克省的公共养老金及保险金计划，性质为主权基金，接受魁北克省财政部的间接管控。魁北克储蓄投资集团总部位于加拿大魁北克省魁北克城，主要办公地点在魁北克省蒙特利尔市。集团在中国设有全资子公司-魁北克投资咨询（北京）有限公司，致力于集团在中国的业务开发和投资机会筛选、战略制定以及政府关系。

G. 如何根据原则作决策

决策是企业生存的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底在做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，总要有程度的差别，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题呢？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会作很多的决策。他们集中精神于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上作出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚，决策包含什么因素？决策应符合什么基本现实？他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要作的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应知道，什么时候要根据原则作决策，什么时候要按照实际的情况作决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策，不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时。就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家。但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910～1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电活事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间作出了四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就导致威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。但是威尔并不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。

在这同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业，不可能是自由的企业，也就是说，不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制，是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。

虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，而当威尔作出这样的决策时，这却是很重要的一步。当时，企业界反对，法院方面也不支持，使法令中关于公众管制的条例实际上失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。

威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在作出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。

因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又作出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。

许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。

威尔当时作出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公闭所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众丽发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但义不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证明，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。

当威尔没计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。

威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。

固然，威尔所作出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的。但是这些决策中所包含的基本思想，却赋予了真正有成效决策的特性。

1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的儿个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。

在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·p·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种办法是保留原来“小嚣主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益，通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭边缘。

史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。

在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后，问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。

这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。

虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先将决策的性质周密思考，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。

威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。

此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。

史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。

在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。

威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：

①对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。

②规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件，

③对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。

决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。

④决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。

H. 你清楚什么是大事吗

决策是企业的命根子，在这一点上，我们容不得半点含糊。

美国著名管理大师赫伯·西蒙认为：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是一系列决策过程。”

如果没有了决策权，也就等于是拿走了企业经营管理的心脏。决策者们在没有弄清自己的家底和问题的关键所在之前，切忌匆忙决策，否则会带来不堪设想的后果。

作为企业的领导者、管理者，每天要管的事情很多，例如，总经理不但要抓生产、销售、财务，还要抓人事、生活、公共关系等，还要开会研究分房子、发奖金、做家访，一到年底做计划、提职、调薪等几个关键时刻，更是忙得团团转。确实，这些事的确是不能不管。但事情总有轻重之分，眉毛胡子一把抓的管理者绝不是一个好的管理者。管理者应该把最主要的精力放在抓好大事上，要抓到经营管理工作中的要害问题。

那么，对于从事管理工作或领导工作的人来说，什么事情是大事，是要害问题吗？对于高层的领导者来说，决定重大的方针政策就是大事；对于一般的管理者来说，计划决策和重大的人事决策就是大事；对于普通的管理者来说，关于工作的方向、目标以及办法、措施等的决定，也是大事。总之，需要我们决策的事情都是大事。

有成效的管理者不会做很多的决策。他们集中精力于重大的决策上。他们着眼于战略的决策，而不着眼于解决具体问题。他们总想在高度思维推理的基础上做出少数重要的决策。他们企图在客观形势中找出稳定的因素。所以，为了“决策”，他们往往花费相当长的时间。他们认为：仅操纵大量变数的决策技巧，只不过是草率思考的表现。他们想弄清楚决策包含什么因素，决策应符合什么基本现实，他们需要的是决策的“冲击”而不是决策的技巧，他们需要做的是进取性的决策，而不是技巧性决策。

有成效的管理者应该知道什么时候要根据原则做出决策，什么时候要按照实际的情况做出决策。他们知道，最误人的决策是调和正确与错误的决策。他们必须学会区别正确与错误。他们知道，最费时间的并不在于决策本身，而在于决策的推行。不能演化为行动的决策不是真正的决策，最多只是一个良好的愿望而已。这就意味着，如果有成效的决策是以高度的思维推理为基础的话，那么在将它变为行动时，就要使它尽可能接近实际和尽可能简单化。

狄奥多·威尔是很少为人知道的美国企业家，但他可能是美国企业史上最有成效的决策者。他从1910年至1920年中期，一直担任贝尔电话公司的总裁。在这段时期，他将该公司经营成世界最大的和发展最快的私营企业。

美国是允许私人经营电话事业的。在世界上，也只有在贝尔公司服务的美国和加拿大魁北克省、安大略省的区域中，其通讯系统不是由政府控制的。一个公用事业，要在繁荣的区域垄断经营，而且原有的市场也已经饱和，其风险是尽人皆知的。但是，贝尔公司却是世界上惟一经得起风险并且发展迅速的公用事业。

贝尔公司之所以有这样的成就，既不是由于幸运，也不是由于美国的保守主义，主要是由于威尔在将近20年的经营期间做出的四项战略性的决策。

威尔早就看出，如果一个电话公司要保持私人企业性质和能够自主经营，就必须做出一些突出的和与众不同的事情。当时，欧洲各国的电话系统都是由政府部门控制的，它不会遇到什么大问题，也不用冒什么风险。威尔想，用防御手段来避免政府接管，实际上也只能延缓接管过程而已。况且，单纯防御的消极态度只能招致自己的失败，也只会消耗管理者的创造性和精力。因此，贝尔公司迫切需要一种方针，这就是使贝尔这个私营企业比政府机构更能照顾公众利益。这就引出威尔早期的决策：贝尔电话公司必须预测和满足公众和社会对服务的需要。

所以，当威尔任贝尔公司总裁后，立即就提出“本公司以服务为目的”的口号。在20世纪初，这种口号被人视为异端邪说。即使如此，他还是不满足于公司的这句口号，也不满足于使公司在服务的同时还有盈利。他努力为全系统制订衡量经理人员及其经营水平的尺度，用这些尺度来衡量他们的服务质量，而不是衡量利润的完成情况。经理要对服务成果负责。于是，高层管理部门的职责就是使公司的机构和财源，为公众提供最佳的服务。而这样做的结果，也就使公司得到适当的财政收益。

与此同时，威尔还认识到，从传统的意义来说，一个私营的全国性的电讯事业不可能是自由的企业，也就是说不会是无拘无束的企业。公众管制将是避免财政接管的惟一途径。所以，有成效的、诚挚的和有原则的公众管制是符合贝尔公司利益的，并且是维系公司生存的命脉。

虽然公众管制在美国绝不是陌生的术语，但威尔做出这样的决策却遭到了企业界的反对，法院方面也不支持，这使法令中关于公众管制的条例等同于失效。公众管制委员会的人员不足，经费也缺乏，因此委员一职成为三流政客的闲职，而且他们往往是一些受雇的政治掮客。

但是，威尔却以使公众管制这一条例能够有效作为公司的目标。他将这个目标作为主要任务布置给每一个分公司的主管：责成他们设法恢复管制委员会的活力，革新公共管制的观念和评级的观念，以期能够公平地对待公众，在保护公众利益的同时，保障贝尔公司进行正常业务。由于各分公司的主管都是贝尔总公司高级领导层的成员，这就使得整个公司以及各个子公司都能朝着这一目标去努力。

威尔的第三个决策是在企业中建立极为成功的科学研究所，名为贝尔研究所。他的这一项从需要出发的决策，使独家经营的私营企业保持着旺盛的生命力。在做出这项决策时，他曾经问自己：“我们怎样才能使这样的一家独家经营企业真正具有竞争力？”很显然，他的所谓竞争力，不同于通常同业间的竞争力。而一家没有竞争对手的独占性企业，很快就会变得僵化和不能革新。

因此，威尔认为，一个独占性企业虽然没有对手，但应该以“将来”作为对手，让现状和将来进行竞争。在一段时间里，他又做出了第四项重大决策，开创了一个大众资金市场。这项决策，依然是着眼于确保贝尔公司作为私营企业的生存权利的。

许多企业之所以被政府接管，多数是由于筹集不到他们所需要的资金。欧洲的许多铁路公司正是由于筹集不到资金而在1860年至1920年间先后被政府接管的。正是因为不能筹集必要的资金来推行现代化，英国的煤矿和电力企业被政府接管了。在第一次世界大战后的通货膨胀期间，欧洲大陆电力企业的国有化主要也是由于上述原因。当时各电力公司不能提高电费以补偿货币贬值的损失，结果公司就不能筹集资金来实行现代化和扩展业务。

威尔当时做出这项重大决策，是否已看得如此深远，现在已无法查证。但他确实是清楚地看到，贝尔公司需要巨大的资金供应，其来源又必须可靠和稳定。而这些资金却又不可能从当时的资金市场取得。其他的公用事业，尤其是电力公司，都曾企图以股票形式的投资来吸引20世纪20年代的惟一入股人：投机者。他们建立了控股公司，使公司的股息具有一定的刺激性，但公司所需的营运资金却仍然从保险公司借贷获得。威尔认为，这是不健全的资金基础。于是，他发行了一种美国电话电报公司普通股票，这些股票绝没有投机性质，是完全合法的，为普通民众而发行的证券。是专门为了当时新兴的所谓“莎莉姑妈”的中产阶级的。“莎莉姑妈”手头有闲钱，想投资但又不想冒风险，威尔的美国电话电报公司普通股票的股息有保证，正符合“孤儿寡妇”对固定利益的需求。同时，它又是普通股票，能享有资产增值，还可在通货膨胀中免受威胁。

当威尔设计这种财政工具时，这种所谓“莎莉姑妈”型的投资人尚未完全形成。这个有足够金钱去购买普通股票的中产阶级，当时才刚刚出现。他们仍按照老习惯将钱存进银行或保险公司。那些愿意冒险的就将钱投进投机的股票市场。当然，威尔并没有“创造”“莎莉姑妈”，他只不过是想办法使她们成为投资者，并且动员她们将储蓄投资。这其实也符合她们的利益，当然也符合贝尔公司的利益。单单这一项，就使贝尔公司在半个世纪内有上千亿的资金来源。直到今天，美国电话电报公司的普通股票仍然是美国和加拿大中产阶级投资的对象。

威尔又以自己的行政手段来推行他的主意。这些年来，贝尔公司一直没有依赖华尔街的金融集团，而由公司本身作为股票的担保人和包销人。当时威尔的财务助理华尔特·季福德，成了贝尔公司的主要管理人员，后来更成为威尔的接班人。

固然威尔所做出的决策是限于解决他的问题和针对他的公司的，但是这些决策中所包含的基本思想却拥有普遍的意义。

1922年，史洛安出任通用汽车公司的总裁。他是一个完全不同的人，他所处的时代也完全不同。但是他的决策使人难忘：使通用公司实行分权组织制度——这和威尔早些时候为贝尔电话公司所作的主要决策，却是同一种类的。

如同史洛安在他出版的《我在通用汽车公司的生涯》一书中所描述的那样，他在1922年接手这家公司时，这家公司几乎是由各自独立的几个“小王国”凑在一起的松散联邦。这些小王国的头头各行其政，完全不听“王命”。

在这种情况下，传统上有两种解决方法：一种是让这些“王国”的“小君主”离开。这是约翰·D·洛克菲勒在建立标准石油公司时曾经用过的方法。而仅仅在史洛安处理这类事的几年前，J·P·摩根在建立美国钢铁公司时也用过这种方法。另一种方法是保留原来“小君主”的权利，而总公司只有最低限度的干预权。这其实是自食其果。因为这只是幻想小公司的头目会为自己财务上的利益而尽力经营，给整个公司带来大的利益。通用汽车公司的创始人杜兰特和史洛安的前任皮埃尔·杜邦，都是采用这种方法的。而当史洛安接任时，这些强硬而固执的小头目拒绝与总公司合作，使得整个公司濒于倒闭。

史洛安清楚地知道，这并不是由于合并而产生的过渡性问题，而是大企业的常见问题。他认为，一个大型企业需要方向上的统一和管理上的集中，需要一个具有实权的高层管理。需要有积极进取和干练的营运阶层。各营运阶层的执行经理应有选择自己的经营方法的自由。他们必须切实负责，自然也必须有与他的责任相称的职权。他们应该有发挥其长处的足够的职责范围，还应该使他们的成就得到应得的鼓励。史洛安很快就清楚地看出，任何一家逐渐老化的公司，任何一家必须依靠和发展其管理者才干的公司，都必须使上述的需要得到满足。

在史洛安之前，人人都看到了这些问题，都将这些问题看成是人事问题，都认为必须通过权力斗争，在出现了胜利者之后问题才会解决。但史洛安却把它们看成是制度问题，认为只有建立新的组织机构才能得到解决，那就是在方向和方针方面由总公司集中控制。而在经营上则实行分权制，让各分公司保有一定的自主权，使最高管理层与分公司保持平衡。

这种解决办法究竟有怎样的效果呢？我们不妨用“反证法”来说明。那就是看看通用汽车公司在哪一方没有突出成果。自从20世纪30年代中期以来，通用汽车公司至少在预测和理解美国人的政治兴趣和美国政府的政策、方针上做得很差。之所以这样，正是由于通用汽车公司在这方面没有实行分权制。因为通用汽车公司不可思议地要求每个高级管理人员都必须是共和党员，这显然是不符合分权制的。

虽然威尔和史洛安处理的是完全不同的问题，解决问题的方法也不相同，但他们的决策却有许多共同之处。那就是他们都在最高水平的思维推理基础上来处理问题。他们先周密思考决策的性质，然后制订决策的原则。换句话说，决策是战略性的而不是为了适应当前需要的应急措施。这完全是一种创新，因此也是引起人们争论的题目。的确，这几个决定都是与当时“众所周知”的道理大相径庭的。

威尔第一次就任总裁后不久，就被贝尔公司的董事会解聘。当他提出“贝尔公司以服务为目的”的观念时，人们把他看成是神经错乱，因为谁都认为企业的目的就是获得利润。威尔确信公众管制是符合公司的最大利益的，因而它也是公司赖以生存的根据。一般人偏执地认为公众管制是逐渐地蚕食的社会主义，所以他的公众管制观念就被一般人看作是没有头脑。又过了几年，在1900年之后，“山雨欲来风满楼”，当公司已经预感到美国电话将收归国营的时候，董事会又重新召回威尔。

此外，威尔决定花费一笔钱来建立研究所，研究废弃现在的程序和技术，而这些程序和技术在当时正是公司的摇钱树；同时他又拒绝接受当时的流行方法筹集资金，想要建立自己的筹集资金结构。他的这两大决策都曾遭到董事会的强烈反对，认为他的主张比偏见还要坏。

史洛安的分权制度计划，也同样地遇到这样的厄运。开始时并没有被公司所接受，而且也被人们认为是违背了常理。

在当时的美国企业界中，亨利·福特被公认为很有头脑的人物，但连福特也认为威尔和史洛安的决策太“野性”了。福特确信他们公司设计的T型汽车，必将是永远受欢迎的。因此，威尔那种使现在产品过时的研究，在他看来是疯狂的举动。福特深信只有最严密的集权制才能产生效率和成果。所以在他看来，史洛安的分权制，只不过是自我毁灭的错误行动。

威尔和史洛安决策的真正重要特征，既不在于它们的标新立异，也不在于它们的引起争议的性质，而在于下面五要素：

1．对问题的清晰理解。当理解到问题是属普通性质时，那就通过一条法则或原则性的决策来解决。

2．规范的界限要确定。解答问题时要满足规范界限，也就是所谓解题的边界条件。

3．对问题的正确思考。在考虑妥协、适应、让步等使决策能被接受的条件之前，要周密思考能完全满足规范条件的正确的解决方法。

4．决策的措施。在决策中应考虑到决策实施的方法。

5．决策的“反馈”。“反馈”就是验证决策对实际事件的适用性和有效性。

I. 魁北克储蓄投资集团的集团规模

截至2013年12月31日，集团管理的资产净值为2001亿加元（11000亿人民币），管理总资产为2945亿加币（17000亿人民币），是北美第三大机构投资者，全球最大的养老基金之一。集团是全球4000多家企业的股东和战略投资者，1966年至今年化收益达到8%以上，近4年年化收益率为10%，其中2013年收益率达13.1%。集团所属私募股权投资部门是加拿大领先的私募股权投资者，是加拿大最大的私募股权基金之一；其房地产子公司亿万豪剑桥（Ivanhoe Cambridge）是全球十大房地产资产管理公司之一。