交控科技股票高管薪酬
『壹』 华为的工资真的有传说中那么高吗
华为的工资确实是很高，但是他对员工的要求也是高的首先技术上你必须达到一定的标准，其实在对企业的忠诚度和奉献多少一定是无可挑剔的所谓的就是高工资就需要有高付出。
华为2017年年报数据显示，2017年雇员费用共1402.85亿元人民币。年报并未给出一个确切的员工总数，只是较为笼统的说“员工约18万名”。按照18万员工来算，1402.85亿雇员费用折合人均77.94万元人民币，接近80万元人民币。
关于华为人均收入网上流传较多的说法是人均收入60万。我计算得到的数字要高出不少。这个差异可能是由于计算口径不同导致的。按照华为年报的数据，“雇员费用”包括四个部分：工资、薪金及其他福利1068.51亿元，时间单位计划171.55亿元。
设定受益计划36.65亿元，以及定额供款计划126.14亿元。时间单位计划是华为实行的基于员工绩效的利润分享和奖金计划。设定受益计划和定额供款计划是退休计划。估计网上的数字只考虑了工资、薪金及其他福利部分，而没有考虑奖金和退休计划。
一、华为员工的收入放在美国也是很高的
美国法律要求上市公司在其2017年1月1日之后的财务年度报告中披露员工总收入的中位数。华尔街日报网站上有一个表格，里面有1111家公司的数据。这些数据来自美国标准普尔500指数，标准普尔400指数和标准普尔600指数的成分股中截止到2018年4月底已经公布员工收入的企业。
按照2017年年底6.51的美元兑人民币汇率，华为人均77.94万元人民币的收入相当于11.97万美元。在我们统计的1111家美国公司中，11.97万美元要高过其中的952家，而低于159家。华为的员工人均收入是高于高盛和摩根斯坦利的员工收入中位数的。
我们在提到华为的时候说的是平均数，而在提到美国公司的时候说的是中位数。中位数指的是排在最中间的员工的收入。平均数容易被收入非常高的少数人影响，而中位数不会。一般来说，中位数要低于平均数。我们上面在华为和美国公司之间的比较对美国公司有点不公平。
华为并没有公布员工收入的中位数，美国公司也没有公布平均数。我们无法对中位数和平均数所导致的影响进行分析。不过按照我个人的经验，华为的员工中位数很可能要显著的低于平均数，到底是20%或者是50%就不好说了。不过不管怎么样，华为员工的人均收入还是非常高的。
二、我们在迅速进步，但是和美帝的距离依然巨大
相比于一家普通中国企业而言，华为员工的人均收入显然要高出很多。我们2017年全国居民人均收入尚不足3万元人民币。需要指出的一点是，华为业务遍及全球170多个国家和地区，18万员工拥有超过160种国籍，海外员工本地化比例超过70%。
我们不知道华为海外的外籍员工主要分布在哪里。如果主要在比较发达的经济体的话，待遇是否会比在大陆工作的员工要高。
三、高端人才竞争是全球化的
科技进步说到底靠的是人才以及培养人才、吸引人才和利用人才的机制。收入不是唯一的因素，但却是最重要的因素。国内近些年在人才引进方面力度和成果都很大：不论是高校、其他科研机构还是企业。国内学生出国读博的人数巨大。
现在基本上很难找不到没有中国人的院系或者研究团队。这是大量的人才储备。我们的大城市很多，这适合人才集聚；不过生活成本上升有点太快。
『贰』 2020年高薪职业有哪些
复工后的10大高薪职业新鲜出炉，IT技术岗位榜上有名。
IT行业向来有着“高薪”的优势，
全国企业支付月薪2020年节后同比上涨5.79%。分行业来看，IT行业薪资涨幅最快达22.44%，交通运输行业薪资上涨14.67%。技术类相关岗位涨幅明显，配送类相关岗位涨幅高于整体增长，生活娱乐类岗位企业支付薪资有增有降，其中保洁岗位薪资上涨明显，达到18.18%。
此外，还有业内人士表明，IT企业的薪酬涨幅目前在所有行业中最快。
疫情尚未结束，IT行业相比与大多数行业来说，仍然显示出较好的发展趋势，足以证明IT行业可以称得上是众多想在节后转行或跳槽的职场人士的不二之选。
综上，当下IT行业的发展速度为IT人才提供了可观的发展前景，IT人才选择IT行业就业就等于选择了不断上涨的高薪。
『叁』 《论员工薪酬管理》应该怎么写
浅谈如何设计企业的薪酬体系
作者：盛世万年
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入库时间：2005年7月8日
在现代企业人力资源管理中，薪酬管理是非常重要的内容，建立合理的有竞争力的薪酬体系，充分发挥薪酬体系的双刃剑作用，是一项非常重要的工作。现代企业管理要求建立适应现代企业制度和市场竞争要求的薪酬分配体系，新型的薪酬管理体系是“以人为本”企业管理制度的重要组成部分。本文就设计企业薪酬体系的基本程序以及企业薪酬体系设计中应该注意的问题，谈一些不太成熟的看法，与各位同仁切磋。
一、设计薪酬体系的基本程序
薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，不能只靠文字的堆砌和闭门造车的思考来完成薪酬体系的设计。我认为设计企业的薪酬体系应该遵循以下几个基本程序：
（一）合理而详尽的岗位分析
岗位分析是企业薪酬管理的基础。岗位分析也可称为工作分析或岗位描述，即根据企业发展战略的要求，通过采用问卷法、观察法、访谈法、日志法等手段，对企业所设的各类岗位的工作内容、工作方法、工作环境以及工作执行者应该具备的知识、能力、技能、经验等进行详细的描述，最后形成岗位说明书和工作规范。岗位分析是一项基础工作，分析活动需要企业人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力和合作来完成。员工的工资都是与自己的工作岗位所要求的工作内容、工作责任、任职要求等紧密相连的。因此，科学而合理地分配薪酬必须同员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求所确立的该岗位在企业中的价值相适应。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。
（二）公平合理的的岗位评价
岗位评价是在对企业中存在的所有岗位的相对价值进行科学分析的基础上，通过分类法、排序法、要素比较法和要素点值法等方法对岗位进行排序的过程。
岗位评价是新型薪酬管理体系关键环节，要充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，最大限度地调动员工的工作主动性、积极性和创造性，在设计企业的薪酬体系时就必须进行岗位评价。
（三）薪酬市场调查
薪酬的外部公平性是对企业薪酬水平与同行业、本地区劳动力市场价格相比较是否平衡的要求。企业的薪酬体系要达到这个目的，就必须在薪酬体系设计之初进行详细的薪酬市场调查，摸清行情，相机而动。只有这样，才能保证薪酬体系的激励性和吸引力，才能真正发挥双刃剑的作用。
（四）薪酬方案的草拟
在完成了上述三个阶段的工作，掌握了详尽的资料之后，才能进行薪酬方案的草拟工作。薪酬体系方案的草拟就是要对各项资料及情况进行深入分析的基础上,运用人力资源管理的知识开始薪酬体系的书面设计工作。
（五）方案的测评
薪酬方案草拟结束后，不能立刻进行实施，必须对草案进行认真的测评。测评的主要目的是通过模拟运行的方式来检验草案的可行性、可操作性，预测薪酬草案的双刃剑作用是否能够很好地发挥。
（六）方案的宣传和执行
经过认真测评以后，应对测评中发现的问题和不足进行调整，然后就可以对薪酬方案进行必要的宣传或培训。薪酬方案不仅要得到企业上中层的支持，更应该得到广大员工的认同。经过充分的宣传、沟通和培训，薪酬方案即可进入执行阶段。
（七）反馈及修正
薪酬方案执行过程中的反馈和修正是必要的，这样才能保证薪酬制度长期、有效实施。
另外，对薪酬体系和薪酬水平进行定期的调整也是十分必要的。
二、薪酬体系设计过程中应该注意的问题
1、公平性是薪酬制度的基本要求
合理的薪酬制度首先必须是公平的，只有公平的薪酬才是有激励作用的薪酬。但公平不是平均，真正公平的薪酬应该体现在个人公平、内部公平和外部公平三个方面。
所谓个人公平就是员工对自己的贡献和得到的薪酬感到满意。在某种程度上讲，薪酬即是企业对员工工作和贡献的一种承认，员工对薪酬的满意度也是员工对企业忠诚度的一种决定因素。
所谓内部公平就是员工的薪酬在企业内部贡献度及工作绩效与薪酬之间关系的公平性。内部公平主要表现在两个方面，一是同等贡献度及同等工作绩效的员工无论他们的身份如何（即无论是正式工还是聘用工），他们的薪酬应该对等，不能有歧视性的差别。二是不同贡献度岗位的薪酬差异应与其贡献度的差异相对应，不能刻意地制造岗位等级差异。
外部公平是指企业的薪酬水平相对于本地区、同行业内在劳动力市场的公平性。科学管理之父泰勒对此有深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资。这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才实行特殊的激励政策，并关注岗位技能在人才市场上的通用性。
2、应充分认识到薪酬在人力资源管理中的重要性
薪酬在人力资源管理中有着非常重要的作用，作为企业经营者和人力资源管理人员必须对薪酬的重要性及其双刃剑作用有清醒的认识。正如“得到的取决于付出的”一样，“付出的依赖于得到的”也是人力资源管理中的一条重要定理。现在，薪酬不再被看作是一种不可避免的成本支出，而是应该被看作一种完成组织目标的强有力的工具，看成企业用人留人的有效的晴雨表。
要充分认识到薪酬在企业人力资源管理中的重要性，就必须对薪酬进行正确的定位。薪酬能为企业做什么，不能做什么？任何一家企业的薪酬设计以及管理过程都是建立在对此问题回答基础上，而许多企业在薪酬管理方面出现失误往往都是由于未能认真思考及对待这一问题。从薪酬管理的实践来看，唯薪酬论和薪酬无用论都是片面的，都是不正确的。
因此，一方面要承认，较高的薪酬对于某些特定人群尤其低收入者和文化素质不高的人还是有较明显的激励作用。但在另一方面又必须清醒地认识到，对于企业中的高素质人才而言，“金钱不是万能的”，加薪产生的积极作用也同样遵循边际收益递增然后递减的规律。而减薪之前更要考虑稳定性的因素。
3、薪酬制度的设计必须处理好短期激励和长期激励的关系
薪酬的激励作用是大家都承认的，但如何处理好薪酬体系的短期激励和长期激励的关系是一个更重要的问题。要处理好薪酬的短期激励和长期激励的关系，我认为应该处理好以下几个问题：
1）必须全面地认识薪酬的范畴，薪酬不仅仅是工资，它应该是包括各类工资（基本工资、岗位工资、绩效工资等）、奖金、职务消费、各类补贴、各类福利的一个整体系统。
2）在设计薪酬方案的时候，首要考虑的因素应该是公平性。公平性是好的薪酬方案激励性和竞争性的基础。
3）在处理薪酬各部分的时候，要区别对待。对各类工资、奖金、职务消费就应该按岗位和贡献的不同拉开差距，而对于各类福利就应该平等，不能在企业内部人为地制造森严的等级。
4、薪酬的设计要处理好老员工与新员工的关系
企业的发展是一个长期积累的过程，在这个过程中，老员工是做出了很大的贡献的。同时，不断地引进企业所需要的各类人才也是人力资源管理的重要工作。因此，在设计企业薪酬体系时，既要体现对老员工历史贡献的认同，又要注意避免过分的新老员工薪酬差异造成新员工的心理不平衡和人才的流失。
5、薪酬的设计要注意克服激励手段单一，激励效果较差的问题
设计企业的薪酬体系尤其要注意发挥薪酬的激励作用，然而“金钱不是万能的”，如何克服薪酬在激励方面表现出来的手段单一和效果较差的问题是薪酬设计中的一个重要问题。
员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。
6、企业的薪酬制度调整要在维护稳定的前提下进行。
薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新愿望，也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。因此，在对企业的薪酬制度进行调整时必须以维护稳定为前提，要注意维护大多数员工的利益和积极性。损害了大多数员工的利益，挫伤了大多数员工的积极性的薪酬改革是不可取的。
总之，企业薪酬体系的是一项复杂而庞大的工程，只有对薪酬体系进行多方面、全方位的设计，才能保证薪酬的公平性和科学性，充分发挥薪酬机制的激励和约束作用，使薪酬成为一种完成组织目标的强有力的工具。
『肆』 我也想去百度工作，请问工资福利怎么样
人力资源第一平台儒思小编通过各种渠道，终于把网络的薪酬体系弄清了，在这里就给大家奉献出来，让HR们参考：
网络公司的薪资结构主要包括：保障性薪酬、变动薪酬和股票期权，共三大部分。在设计薪酬体系时，主要考虑市场因素和人力成本因素两个方面。在员工晋升过程中，薪资上涨幅度与工作绩效相关，发展方面采取双通道的职业发展模式。此外，网络公司还为员工提供额外的员工福利计划。
薪酬结构
主要有三大部分：
一是保障性薪酬。与员工的业绩关系不大，只与其岗位有关;
二是变动薪酬。紧紧与员工绩效挂钩，依照员工的业绩在公司范围内评选季度的或年度的“网络之星”。这虽只是一种荣誉的给予，但也影响到年终关于绩效加薪的考核。而年度奖金发放和绩效工资变动也是依照当年绩效考核的成绩赋予相应的绩效加薪;
三是股票期权。公司在1999年成立之初就将全公司范围内的员工股票期权计划纳入了薪酬制度中。与其他的高科技网络公司如搜狐、新浪不同的是。网络的股票期权计划是所有员工都享受的。连公司的前台员工也被纳入这项计划之中，这是网络公司给予员工最好的福利计划了。
网络公司的股票期权计划，俗称“金手铐”制度，完全是源自美国硅谷高科技公司流行的期权计划。网络公司成立之初，在知名度较小、竞争力较弱的情况下，公司提出这一薪酬计划的目的在于使员工的目标定位在远期的回报实现上，而不过分强调现期的收益。
在员工任职时，公司将两套薪酬方案摆在员工面前供其选择：
一是“较低的基本工资+较高的股票期权”；
二是“较高的基本工资+股票期权”，当然这个“高、低”水平的界定仅是就这两套方案比较而言。
此外，公司规定赠与的股票期权要分4年拿到，员工在入职的第一年可以获得全部期权的l/4，而从工作的第二年开始，每过一个月员工能获得1/48的期权。
2004年初，公司内部又对员工所持有的期权做了进一步的裂股，由一股分为两股，这也是在公司上市前给予员工的最后一次福利优惠。就在2005年8月网络上市成功之时，整个业界都被网络震惊了，就是这5年前被网络许多员工所不解的期权制度，使得近200名员工都成了百万富翁。虽然目前有半年“禁售期”（高管人员是两年）的限制，这一切仅是“纸上富贵”，但股票期权所带来的激励效用是不可忽视的。
薪酬的两大考虑
网络公司在执行薪酬制度时。不仅看公司内部情况，还将薪酬放到一个系统中考虑，主要有两方面：
一是市场因素，即如何保持自己的薪酬制在市场上有很大的竞争力。
公司每年都密切关注同行业薪酬水平的变动，不仅依靠专业公司所提供的薪酬调查数据和报告，同时也通过同行业之间的薪酬情况掌握公司内核心员工的薪酬价位。公司在对自身薪酬水平在外部市场的竞争力定位时，是做了系统和全面的考虑的。
由于公司采取的是全员股票期权计划方案，因此在设计基本薪酬方案，尤其是在确定基本薪酬水平时，将其定位在略低于同行业公司的价位上。
一般来说。公司内核心人员的基本薪酬水平都要低于行业内其他公司相应职位的薪酬水平。
网络公司内职位越高的员工其基本薪酬水平与行业相比差距越大，是综合考虑不同职位的员工所持股票期权数量的多少来制定的，因为职位越高的员工的薪酬方案更应与公司的战略业绩挂钩，且其掌握的股票期权数量也相当可观。
二是人力成本。人力成本因素是网络公司的另一个考虑。
在成功登陆美国纳斯达克股票市场后，公司面临着作为一个国际知名的、在纳市上市的大公司如何协调老员工与新员工的薪酬水平问题。由于公司的股票期权计划是针对全员设计的，而在上市之后若继续执行势必增加公司的人力成本，且当初实行这项计划也是从长期激励的角度出发，为的是引导员工努力工作，提高业绩，实现公司的长期绩效目标。
在公司上市后，根据薪酬调查的结果，公司认为持有股票期权的老员工的整体薪酬水平（期权兑现之后的整体收人水平）依旧能在市场上保持强有力的竞争力。
因此，对老员工采取的是继续维持低于市场薪酬水平的薪酬策略;对于新员工，由于不可能继续执行全面的赠与期权，故对于他们采取的是高于市场薪酬水平的薪酬策略，这样有利于保持公司在劳动力市场的薪酬竞争力。
此外，公司承诺，新员工若人职后达到软件leve3级以上，公司依据其优异的业绩赠与期权。
网络公司在每年调整绩效工资时做到了完全透明。让每个员工知道他加薪的原因。公司每年给员工加薪的主要目的是保证网络在人才市场上的竞争力。
每年年末是全公司的绩效考核期，针对员工个人的业绩考核结果，给予一定幅度的加薪。加薪时，员工的主管会找员工谈话，告知最终的绩效考核结果。共同分析业绩不佳的原因和总结业绩突出的因素，并就考核结果与员工沟通，听取员工的反馈意见。并做好一切有关政策、制度的解释工作，最后双方要对绩效考核及加薪结果统一确认。即使是在Et常薪酬管理中，公司将薪酬制度和等级规定都完全透明化，任何员工都能查到有关自身的薪酬政策和制度的相关解释。
以业绩为导向
网络公司的管理风格与美国硅谷的高科技公司十分相似。这与公司创始人曾经在美国长期工作、学习的经历有关。
总的来说，公司意在培育一种注重员工绩效的、完全以业绩为导向的企业文化。
网络在招聘人才时注重学历和毕业学校，比如2004年底到2005年初招聘了700多人，大部分是研究生以上学历，绝大部分拥有耀眼的名校背景。但网络公司又不仅仅以学历和毕业学校为惟一的评判标准。2005年度在“网络之星”的程序大赛决赛里，人围的就不乏一些普通院校的优秀学生。其中还有一位是高一学生！
名校、学历仅仅是新员工进人公司时与确定基本薪酬有关系。至于新员工正式工作之后，学历和名校背景在很短的时间内就淡化了，无论是做技术、市场还是商务，待遇、晋升与学历、背景是毫无联系的。
在薪酬和晋升方面，网络公司根据工作表现决定薪酬。薪酬和职业发展与学历、资历、专业的关系越来越淡化，基本跟员工的职位和业绩挂钩。
在以技术见长的网络公司里，人力资源部门为员工尤其是技术类员工设计了技术、管理的双通道的职业发展渠道，并制定了相应的薪酬级别，同时对技术和管理的等级也规定级别的对照关系。
比如，技术类别的等级就包括软件工程师、高级工程师、架构师、首席架构师等9个技术等级，而员工的薪酬水平完全依照员工所处的技术等级来制定。
为配合技术级别制度，公司还成立了技术职称评选委员会，由公司内公认的技术高超的员工兼职担任。每年举行两次技术等级评选。一旦某员工的职称确定。公司马上给予相应的薪酬等级。
网络公司潜在的薪酬文化是。只要你的业绩优秀，只要你技术过硬。你就能获得相应的回报。比如，技术部门的某位经理只是国内民办高校大专生，由于业绩突出，在短短的两年内就由一名普通的技术员工晋升为该部门技术经理，其薪酬等级与她所处的高级工程师的技术等级匹配。
由于采用双通道的职业发展模式，公司也处处为员工提供展现能力的机会。前不久。公司商务部门的一位经理提出想换做技术类的工作，因为他认为自己更适合做技术工作。经过精确地考核后。这位经理的技术水平完全达到了工作要求，因此公司立刻给他安排了技术岗位，且依据技术评选委员会的职称评判等级为他确定了相应的技术和薪酬等级。
由于人力资源部门在技术和管理两个通道之间制定了合理且科学的薪酬等级对照，因此公司内员工调换岗位是非常灵活和方便的。
此外，公司对于一些以团队为单位的项目，还采取团队奖励计划。对于团队完成的每一个项目，公司都依据团队成员的贡献大小，给予团队奖励，或为团队成员普遍加薪。这些方案使得网络公司的薪酬管理相当灵活并富有成效。
多样的员工福利计划
除了基本薪酬和奖金制度外，网络公司还提供了多样的员工福利项目。
如高科技公司因工 作强度和时问较长，公司就为员工提供免费早餐和报销加班交通费，对于一些工作任务特殊的员工还实行通讯费用报销制度。除了给员工上的法定保险外。公司还另外出资为员工购买其他一些商业保险项目。
此外，公司还为各部门拨出专门的team-building资金，用于部门内的活动。最能体现网络“硅谷文化”的福利措施是从2005年初开始。公司在全国范围内招聘保健医生，所开出的价码是年薪10万再加上一部分股票期权。
由于高科技公司工作的快节奏和高强度，工程师经常出现特有的“硅谷综合征”。即紧张、焦虑、思维不畅。针对这一现象，公司决定聘请一位专业的保健医生。以解决员工的身体保健、心理保健等问题，这也是网络“工程师文化”的突出表现之一。
网络技术级别
网络技术岗位级别和阿里类似，分为T序列12级，不赘述了，大概阿里的级别减1或2，就是网络的级别。
主要集中在T5/T6，升T7很困难，T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding了。
一般来说，在网络待3年能给到T5，很多人都等不到三年，原因下面说，社招过来的，一般是外面公司的技术骨干了。
T10是技术总监，十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。
网络薪资大概范围
网络薪资结构：月薪*14.6（12+0.6+2），其他岗位月薪*14。T5以上为关键岗位，另外有股票、期权，T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小。
级别越高，每档之间的宽幅越大。
网络是一家业务定性，内部稳定，金字塔形的成熟公司。也就是说，大部分事情都是按部就班、驾轻就熟，所有人都比较轻松、稳定、舒服，尤其是对老员工而言。但是对于新员工来说，这意味着成长空间的极度压缩，机会少，上升慢。
网络工资高，福利好，但是这么多年期权已经基本发光了，只有总监以上才有，几十股几百股就算多了。问题就来了，网络新老员工的期权数量太悬殊。
据说到网络楼下停车场一看，开卡宴的都是老员工，开捷达的都是新员工，其实很多新员工的贡献比老员工大得多，但是收入反而倒挂，于是很多新人等不到3年就跳了。
关于薪酬几个有意思的事实
入职时，起薪倒挂
这个仅限于社会招聘。这意味着，除非是公司花大力气挖你，不然你基本没什么议价能力。原来有多少工资，到了这里，只要比原来的工资有一定增幅（比如10%），那么hr就基本不会再让步。
每半年一次打绩效，由自己的直属领导打分
绩效得1的在全公司都是凤毛麟角，因为有比例限制。
得1就可以获得很多奖金，正常奖金数*1.8——2的提升。得2的表现比较优异，名额会比1更多一些，奖金*1.5左右。得3是正常，奖金无变化。得4是表现略差，奖金可能会有所降低，系数在0.8左右。得5就是领导让你走人。
另外，决定最终奖金数的系数有很多。即使你的绩效看着不错，但是老板和hr也总可以通过其他很多个系数调整你的奖金数。
入职后，每年有两次升职的机会，三月一次，九月一次。试用期（半年）未过的无法参与职称评定
试用期结束后的第一次升职机会，需要先定级，比如进来是4，这一次要确定一下确实是4，也算占用了一次晋级机会了。3-5的晋升都比较容易，一般管理自己的m2通过就ok了。5-6的晋升需要m3推动。6以上的晋升需要在公司范围内评比。
绩效获得1或2的，一般晋升没有问题。3需要看运气。4或5不参与晋升。晋升时，除非表现特别优异且老板格外卖力，一般很少有连升两级的情况出现。
入职后，工资每年有一次普涨的机会，在q1，三月调整，四月公布。
一般来说，普涨的幅度在15%。
这就意味着，很多时候税前工资涨了，税后工资却只变了几百块。表现特别好的（如晋升或绩效高），涨幅会更高。但是，老板的大盘子总数是一定的，甲涨得多，就必然会有一个乙涨得少。
不同职能分为不同序列，各个序列从1到12不等。
不同序列的话语权和地位从高到低是：m（管理层）>t（研发）>p（产品）>p（运营）=u（设计）>b（商务市场等）。只有m有管人的权限。
每个序列内，一般应届生入职就是3到5相当于一线小领导，6就是比较高级的人才，7以上很了不起。全公司最高的p是12，只有一个，跻身estaff。
虽然看上去是hr在控制着这些，其实hr不过是规则的制定人，而决策权仍然在老板手里。很多时候，hr不过是替老板背黑锅。
所以，你需要让自己的老板很高兴。让老板高兴无非这么几种办法：
工作做得格外好，让老板有业绩;
情商很高，让老板开心，工作不出错;
背景硬。当然，这几点不仅是在网络。只要你是出来混的，只要你还不是老板，你都不得不遵守。
『伍』 如何对市场化企业高管实施更加市场化的薪酬管理办法
企业目标的绩效奖励制度
企业目标的年薪制
按企业利润目标拿完成程度的分段奖金制度
项目挂勾制度
企业信誉与前景的现状被同行或社会的认可度，即企业品牌挂勾制度
企业规划的突破性计划奖励制度
『陆』 什么是高管锁定股
高管锁定股是指高管持有的锁定流通股。
指该部分股份已经是可以流通的,但是由于高管出售股票是有限制的,每年不超过25%,因此其被锁定.这些股票可能是IPO前高管就有的,也可能是IPO因为股权激励或者二级市场买入形成的。
(6)交控科技股票高管薪酬扩展阅读
在分行业比较研究方面，金融业各岗位薪酬平均值均以遥遥领先的数值高居各行业之首，其次为地产行业。在持股市值的分行业比较中，金融业的董事长与总经理岗位均未进入前三，
以上现象说明金融业核心高管的当期货币薪酬过高，报酬结构不合理，长期(股权)激励不足的现状没有得到改善，针对金融类上市公司的股权激励政策在短期内仍不乐观。
在高管持股市值方面，信息技术产业上市公司高管持股较多，这主要是由于这类企业大多为民营性质，且属于高科技企业，人力资本依存度较高，是创始团队集体持股及上市后实施规范股权激励的高发区。
参考资料来源：网络-金融高管