万燕科技股票

A. 亿安科技第一界懂事长是谁

罗成。

罗成原名罗湘江，曾经有过两次惨重的失败教训：一次是早年在东北倒腾小商品，因“投机倒把”的罪过被判刑入狱。虽然经过罗成长期申诉最后被提前释放，但数十万元的资本原始积累全部被罚没，两手空空重谋生路。再一次就是在珠海创业，将一个原本只有数十万元营业额的小企业发展成一度年销售额到17亿元的大型企业—东大集团。然而，东大却不
是罗成的个人企业，当他离开东大集团时再度两手空空，只身到香港创业。大概是为了表达强烈的成功欲念，罗成将自己的名字罗湘江改为罗成，“罗成”成为“东方不败”式的符号象征。罗成显然汲取了两次失败的教训，第三次创业时他只注重对经营资源的获取，而无心关注企业的经营利润。所以，罗成之成，在于能够成功地获得企业的经营资源；罗成之不成，也在于太容易地获得经营资源，而没有艰苦创业的过程，于是大家缺乏依靠坚实的经营管理而获取企业资源的心态。经济发展的规律就是如此，它要求创业者经历千辛万苦之后才能获得财富，通过创业的磨砺懂得了珍惜财富，也学会了管理财富。

对于企业来说，圈钱是手段而不是目的，如果把圈钱当成了目的，那么就失去了企业的基本功能，因为企业是生产财富的机器，而不是圈钱的机器。罗成的主要能量就是圈钱，而罗成的追随者，难免也有效仿老板的人，他们不会对外圈钱，却会圈老板的钱。于是在内部形成了一种文化，一些无心通过努力经营获得利润，而是紧盯着老板，努力参与老板的圈钱游戏，以期获得横财。罗成的套路从来如此，自己套了别人，然后又被别人所套。罗成从政府那里获得经营资源，但缺乏足够的责任感；同样，他的企业到了下属手中，也同样无人负责。这种恶性循环的怪圈，就这样无休止地重复着，到了哪天突然转不动了，罗成游戏也就结束了。

罗成内部的企业不是罗成的赚钱工具，反而是罗成的赔钱工具。亿安有一个常规伤口在日夜淌血，这就是高额负债。到2001年底，亿安集团的负债额达20余亿元，每年支付利息就要1亿多。

资本的游戏也是如此，它往往从哪里来，又到哪里去。罗成发迹于股市，翻船也在股市。罗成在股市尝到了甜头，也在股市栽了跟头。且不说证监会8.98亿元的处罚，罗成在股市的真正损失是听信了别人的话而去跟庄，且跟一单赔一单。在股市上的损失，罗成是有苦难言，经营亿安集团的失败，也将是永远说不清楚的。

但罗成具有创业家的根性，他的敢于创造和敢担风险的素质，是最宝贵的企业家精神，他因而承担着创业者的使命。罗成身上有致命的性格缺陷，如果没有组织和机制的保证，他的翻船也是情理之中的事情。他可以创造亿安，却不能滋养亿安，管理亿安。

罗成的“死穴”—心太软

性格决定命运。

一个企业老板的性格也会决定企业文化的形态，影响企业的命运。罗成好大喜功性格的背后，是天生的“心太软”，在他名誉上驾驭亿安集团的同时，他事实上被别人驾驭着。

如果不熟悉罗成，会从他雄心勃勃的企业版图上感受到“枭雄”的气韵，但只要熟悉了他，就会感受他的强悍表象反面难以置信的虚弱。这种“心太软”抑或是一种智慧，使他人总是抱着某种幻想追随着他，至于究竟能从他身上获得什么，谁也不知道。罗成有一种个人英雄主义精神，但决不是贪恋金钱的人，应该说他是具有精神追求的人。这种农民式的执著，成就了不少农民企业家，但也铸就了一个个难以挽回的败局。罗成的这种追求在其他的一些民营企业家身上也能够看得到。

罗成发脾气并无威严，如果他不是财富的掌握者，他可能为许多人所看不起。所以，从某种意义上讲，罗成是贫困的，他能够施展威力的，主要是利益的能量。罗成所创造的亿安企业文化，不是通过合理的机制和企业的机能赚钱，而是大家都想方设法去赚老板的钱。也就是说，亿安的分配机制不是建立在经营业绩上，而是建立在和老板的个人关系上的，于是企业中多是厮守在老板身边的“做人”者，而缺乏驰骋疆场的“做事”者。这种方式必然会产生严重的职业腐败，严重偏离企业的价值规律。

罗成没有能力将责任和利益同时打包压给下属，他的性格天生就不会把责任推给别人。所以，给罗成当差很容易。如果你是下属企业，亏了钱，不用太担心在罗成面前过不了关。这也是我在亿安集团极力构建“责权利”统一的绩效评价和责任追索制度的原因。

罗成所构筑的极为复杂的人际关系和利益关系，最后形成套在自己头上的枷锁。完全可以想象，当利益分配脱离了效益基础，该是怎样的一种恶性竞争！

罗成为谁打工？

亿安提出的理念是“融资不如融人”，意思是当资金高速增长时，人才必须与之同步增长，人是主导性企业资源。就是说，作为在外部高速发展的企业，罗成在企业内部需要一个同样的高效的管理班子。亿安的确有着一个十分豪华的管理阵容，集中了一批杰出的人才。从个人能力看，亿安不乏一大批出类拔萃的人才，如水泊梁山，高手如云。但财聚则人聚，财散则人散。如今之亿安集团总部，已经是凄凄惨惨、冷冷清清，一片萧瑟。罗成有钱时，不会用钱，有人时，也不会用人。所以，罗成的财富是纸上富贵，罗成的爱才，是叶公好龙。在我看来，亿安拥有充足的人才却效率不佳，主要在于管理机制的缺陷，而缺乏绩效考评机制和无人负责，是亿安管理体系中最大的弊端。亿安出现了灭顶之灾，不能说仅仅是罗成的失败，应该视为所有亿安人的失败。同样，亿安人要正视成败与责任，不应该处处为自己开脱。过分计较自己的得失、功过，就很难放开手工作。亿安在管理上效率低下，与一些管理层个人顾虑太多有关。

亿安没有能够建立一种主流的、强势的企业文化来主导企业的价值观念和战略方向。也就是说，罗成没有能激发人性的优点，反而激发了人性的弱点。在每个海尔人身上，我们都能看到张瑞敏的优点，而在亿安人身上，却总是看到罗成的缺点。

一些与罗成较为熟悉的企业界人士评价说，罗成有着贪婪的操作欲望，使他根本无法做到有所为有所不为。他不仅追求企业所有者的状态，也追求企业管理者的状态，更追求大家长的感觉。他要变一维追求为多维追求，垄断企业的所有管理资源。罗成的命令可以直接下给下属公司的部门经理，而总经理根本不知道。他要求所有的人都以他为中心，他喜欢被前呼后拥，显示自己是老板和企业领袖。任何合理的游戏规则，都会对权利进行相应的约束，而罗成要追求无限的权力，当然就不能存在游戏规则。然而，罗成这种无限的权力最后变成了无限的责任，罗成甘愿承担所有的经营风险与责任，他几乎从来没有追索过职业经理层的经营管理责任。如果从深层体味罗成的“权力”就会发现，这种“无限权力”实质上是无权力。因为亿安的企业除了输血和救火外，没有什么好事。所以罗成追求的实质是一种感觉，或心理享受，因为罗成对寂寞的恐惧甚至高于死亡，他不会甘于沉寂。罗成所创建的亿安“大业”，大概也与他的这种性格有关。

一位早已离开亿安的原高级经理人评价说，有人冲着罗成的优点而来，有人冲着罗成的缺点而来。罗成的诱人之处不是亿安的事业或罗成的魅力，而是罗成敢冒风险所圈来的经济资源。事实上，风险是罗成的，利益是大家的：打死老虎大家分肉，打不死老虎罗成被吃。

在亿安集团内部，罗成也多次说过自己就是“劳动局长”，专门为别人安排就业，却找不到自我。

亿安管理，造血还是输血？

亿安集团真正的病根，在于缺乏自主生存的造血机制，罗成只会对外圈钱，不会对内要效益。罗成不能激活每一个生命体，而是甘愿不断地为之输血，企业没有造血能力，完全靠外部输血。事实上，这些企业已经属于名存实亡的尸体，所以每增加一个企业就增加一个包袱，罗成的圈钱能力越强，企业内部的造血机制就越差。反之，内部的造血机制越差，罗成越是需要圈钱输血，于是陷入了恶性循环圈。同时，罗成不能建立有效的激励机制和约束机制，不能够放权经营，大家都抱着爱哭的孩子，罗成成了面对一群嗷嗷待哺孩子的奶妈。管理跟不上，到处出现漏洞和亏空，罗成当然也就成了救火队队长，天天疲于应对。人们把亿安的企业状况比作“8个杯子6个盖子”，把罗成的经营称作“瞎子掰棒子”，不是没有道理的。由于每增加一个企业就增加了一个包袱，于是，罗成所驾驭的亿安之车再也刹不住了。为了解决现金流问题，他必须不断地上新项目，用新项目的资金补旧的窟窿，又产生了新的窟窿，如此恶性循环而不能自拔。如亿安广场迟迟不能完工，因而不能进入正常的经营状态；花地明珠酒店，贵州柏顿酒店等完工项目，每年仍有上千万的亏损；江门1973线公路、广州大物流货场等项目，因政策变数而遭到重创，万燕集团出现的亏损高达一个多亿等等。

企业领导人与企业的发展也应该基本协调，如果企业领导人的发展节奏脱离企业发展的适应能力，企业管理同样会出现巨大的问题。亿安正是这样，大家跟不上罗成的思路和步伐，罗成十分孤独。罗成经常打比方说，好象爬山一样，我已经爬到山顶了，回头一看，大家还在山脚下。管理操作层与老板不同步，是亿安在内部管理上的严重缺陷。即便是在亿安到了十分危机的时刻，集团内仍没有什么得力的措施。而罗成实际早已对自己的团队失望了，于是也不再与大家商量什么，自己按照已经想好的思路行事。

从亿安集团的人力资源结构看，加盟亿安集团的人，有国企经历者居多，他们的思维方式与经营管理方式，与罗成很难合拍。在2000年到2001年两年间，虽然企业已经到了最危机的关口，但企业内部管理和运作节奏很慢，除了内部斗争的节奏加速外，并未采取有效措施规避风险。一些有过亿安管理经历的人说，亿安集团内部的机制，实际比国企还要国企，企业患上了严重的“大企业病”。

就在企业苟延残喘的岁月里，亿安集团内部的人事斗争却轰轰烈烈。不仅高层变动频繁，下属公司也不断地换帅。但是，这些变动并不以效益为准绳，而是人事斗争的结果，仍有人贪恋亿安这个遍体疮痍的病体之上的烂肉。

亿安产业，“先驱”还是“先烈”?

亿安集团一方面发展城市基础设施产业，一方面大力发展高科技产业，形成了股市高科技板块的一面“旗帜”。但亿安的“高科技”只适合在股市炒作概念，企业并不具备高科技产业化和市场化的能力。这种“高科技”概念的游戏不仅误导公众，也给企业内部的经营管理带来损失。

亿安炒作得最厉害的要算“纳米技术”了，又赋予“清华大学”的包装，在股市上通过炒作获得了“收益”，但并没有真正形成产品和市场。亿安集团旗下的方博晶须体材料，也都因技术超前而无法产业化，市场价值为零而搁置。炒作火热的亿安电动车，最后也以技术不成熟、市场不成熟而偃旗息鼓。科技崇拜形成了科技迷信，这种迷信违背了市场规律，罗成又利用科技迷信去愚弄投资者。应该说，亿安集团的“高科技”游戏是做给公众看的，并不是真正的实业。

亿安集团旗下核心企业—广东万燕集团(收购原安徽万燕)的VCD技术，更是枉有世界“VCD之父”美称，堪称世界VCD的先驱，但由于未能平衡科技创新与市场拓展的关系，市场营销拓展不力，而成为VCD市场的“先烈”。亿安集团与广州市政府合作开发经营的广州大物流系统(交通主枢纽工程)也因为“超前一大步”而“赔钱等三年”。

平心而论，亿安集团在项目上的投资力度多是比较好的，像万燕集团的投资就达2.7亿元左右，又拥有世界VCD第一品牌的优势和先进的技术，完全应该取得良好的经营收益。但是，由于经营管理不善的原因，2001年6月份评估只有3000万左右的资产，除了挪用一部分资金外，净亏损在1.5亿元以上，对于一个只有两年左右经营时间的新企业，在没有大规模投入生产和市场运作的前提下，怎么会亏损1.5个亿？我曾向罗成提示重点处理万燕集团的巨额亏损问题，想不到罗成会说：“我不能把我百分之五十的精力，放到五十分之一的资产上！”意思是：亿安集团的运营资本规模在100亿元左右，而万燕集团的资产规模才约2个亿，于是顾不上管理。

在亿安集团的产业结构上，很难找到主导产业布局，各个产业之间也缺乏关联性，在经营决策上完全是随意性、投机性的，因而不会形成企业的核心能力，再大的企业规模也是十分脆弱的。

B. 求企业负债经营的成功案例

负债经营风险很大但只要分析好企业外部环境和控制好企业内部结构成功的几率是非常大的

C. 求一篇科技创新论文

20世纪中期开始，一些发达国家就已经意识到，综合国力的竞争已集中到创新领域，并以科技创新的成果转化以及高新技术产业化为公认竞争的关键。各国政府纷纷制定新的创新扶持政策，走上创新型发展之路。 目前我国在创新方面与世界先进国家相距甚远。香港《经济导报》曾刊登学者寒山的文章指出，中国号称“世界工厂”，制造业经济总量占全球的6％，但研发投入只占全球的0.3％在制造技术领域，中国的专利发明数只有美国、日本的三十分之一和韩国的四十分之一。在学术界我国的科学技术创新也远远落后于发达国家，诺贝尔奖由欧美科学家一统天下，至今没有一个中国科学家摘取桂冠。 创新，不仅需要开放的思想、聪明的智慧、还要有良好的环境。笔者试图以一个在校大学生的视角从两个方面讨论中国缺乏创新的原因。 一、 历史、文化与社会环境成因 1．历史、文化、政治影响。秦之专制自不必言，汉则开 “罢黜百家、独尊儒术”之始。自此，儒家文化主导了中华大地。首先，儒家文化“大一统”思想影响了我们的创新思维。“大一统”强调国家在政治和文化上的高度统一她的积极意义是强调集体意识，但却抹杀了个人的主体意识和意志的由。“大一统”思想对教育的影响主要表现为，教育界常常追求现成结论或知识成品，表现出一元化的价值取向同时，儒家文化倡导的“中庸之道”也约束了我们的创新思维。“中庸”以和谐统一为前提，讲究无论人还是事物的发展都要适度，并且在适当的限度内发展，没有“过”与“不及”的毛病。 2．学术传统。中国自古以来就是个不注重创新的国家，古之学者即使有所创新也都是采取所谓 “六经注我”的方法，即把本人的创见通过绍述经典的方法表现出来，中国古代的学术著作有多半是采取这种形式，比如《论衡》、《文心雕龙》之类。在“六经注我”之外，更有一种叫“我注六经”的学术著作法，即把本人的见解完全放在对经典著作的注释上，典型的就是《水经注》。这种学术传统对文人学者和社会大众都有着无法估量的影响。严复曾说过：“东学以博雅为主，西学以创新为高。大家对钱钟书先生的喜欢，出发点可能就是博雅，而不是他提出了多少重大的创见。”此种“六经注我”与“我注六经”的著作法绵延不绝之下终于在上世纪下半叶和 80年代前发展到极致 ，那时期的中国学术著作和讨论文章，往往并不讨论理论本身的对错 ，也不阐述本人的思想，而比的是谁对马克思或列宁的思想理解得更准确，或讨论到底是马克思前期的观点还是后期的观点更符合马克思主义此种学风的延续是否多少影响到了中国的学术创新?是否导致了中国学人创造力缺乏、学术能力整体低下呢?我认为肯定是有其内在联系的。 3．教育传统及现状。“中庸”思想表现在教育层面最突出的现象就是教师对乖巧听话、循规蹈矩的学生偏爱有加，对言语出格、思维另类的学生极力打压，力求将他们改造成符合规范的标准部件。这样的规范不知扼杀了多少天才少年?具有创新思维的人才往往异想天开，如美国科学家都被鼓励以不同于常人的方式去思维，并鼓励他们的创新精神和向各种假设提出挑战。在小学和中学阶段，美国在世界上的排名仅在第 28位或 30位，但在诺贝尔奖的排名上美国是世界第一而且这个第一还将多年保持下去。学生创新精神的缺乏也是由我国的现行教育体制所决定的。现行教育体制下衡量学校办学水平高低的唯一指标就是升学率。领导、教师和学生统统在高考的指挥棒下转动，学校的一切工作都是为了提高升学率，对考试成绩的追求已经达到一种疯狂的境地，死记硬背成了夺取高分的法宝。虽然我国中学生在国际奥林匹克竞赛中频频获奖，但那也是预做了大量高难度的习题后的结果；事实上选手们的创新思维没有升华，没有形成真正的创新精神和创新型思维。中小学生创新精神的缺乏从根本上制约了中国科技的创新与发展。4．科研风气。中国工程院院士清华大学教授吴佑寿认为：“我们的科技环境中形成了一种‘不允许失败的原则。”科研人员害怕失败 ，失败意味着研究员评价、科研经费等诸多方面都会受影响，研究人员也会产生巨大的心理压力。创新精神是获得科学成果的重要前提，不敢创新、不敢尝试自然就没有新的想法、新的成果；同时，在科学界还充斥着一股急功近利的风气 ，不能吃苦、不甘寂寞，不能定下心来好好做学问。这方面与国家政策导向关系密切。 二、我国的创新及环境现状 1．科研创新水平不高。中国目前依然以廉价劳动力、资源消耗、优惠政策拼得在世界中的竞争优势，而在原创能力和关键技术 自给等方面则相形见绌。有关资料显示，中国科技创新能力在世界49个主要国家中仅居于第 28位 。科研经费严重不足 。R＆水平与先进国家尚有较大差距，实际投入占GDP的比重仅为 1．15％，分别是美国和德 国的三分之一 、韩 国的二分之一 ；在科研体制方面也存在一些不足。比如 目前国内科研经费的请 ，必须要在三五年内就能取得成绩，这也是造成国内学术界急功近利之风的主要原 因之一 。 2．企业创新现状堪忧。有关资料显示，目前全国大中型企业中 71％没有技术开发机构，三分之二没有开展技术开发活动。特别是国内急需的航空设备、精密仪器、医疗设备、工程机械等具有战略意义的高技术含量产品80％以上尚依赖进 口；一些国企和有实力的民企引进技术的消化吸收和二次创新能力明显不足。近年来，中国每年形成固定资产的上万亿设备投资中 60％以上是引进的。而且引进技术的结构极不合理。我国大中型工业企业技术引进经费总额和消化吸收经费的 比例是 1：0．06。而韩 国 、日本企业则达到 1：5到 1：8。我国工业企业的技术仓0新陷入 “引进一落后一再引进一再落后”的怪圈。 3．知识产权 状况不容乐观 。发明世界第一台 VCD的安徽万燕因没有申请发明专利已从市场上销声匿迹而中国的 DVD厂商却被迫每年向国外厂商交纳 30亿元的专利费；由于专利的保护，飞利浦的小小剃须刀在中国能够卖到上千元，一只剃须刀的利润能比得上几台国产彩电；国内仿制成风，新产品问世不久类似的产品就满天飞，归根结底，还是由于我国的知识产权保护体系不完善造成的。 3．政府职能和行政性垄断亟待改善。地方政府管理机构行为不规范、角色错位、政策缺乏连续性等；政府职能设置本身还带有计划经济体制的色彩，习惯于以公有制经济为服务对象，尚未完全建立履行为全社会混合所有制和民营企业服务的管理工作职能；扶持民营企业创新政策也是各家各样 ，政策混乱甚至相互矛盾。这种状态难以形成政府与民营经济间有机、良性的互动关系，政策的透明度、公允性、针对性及其实施程度因此大打折扣。我国现阶段的垄断基本上是行政性垄断，垄断行业不费力或少费力便取得利益从而失去创新的动力 。 三、努力建设创新型国家 1．教育和科技创新。首先也是最主要的就是改革现有的教育体制，推动教育理念、教育内容、教育方法、教育手段、教育机制和教育系统的创新建设多元化的弹性学习制度，构筑终身教育体系，创建学习型社会；其次加大经费投资力度尤其是在基础研究方面，要鼓励多元化投资原创性研究投入机制；三是改革人事制度，建立有效的激励机制和公平的竞争秩序用长期扶持政策为人才的回归和成长创造优良环境。 2．企业创新。首先加快推进建设现代企业制度，特别是所有者在位投资者收益保护问题等等；要尽快出台《反垄断法》，打破产业和行业垄断特别是行政性垄断，让更多的不同所有制企业进入垄断领域，通过竞争开放促进创新的实现；通过组织的淘汰(即政府用经济政策调控强制关闭落后企业)实现技术创新。市场竞争的本质并不仅仅是一种产品淘汰，关键还是要实现组织的淘汰。没有组织的淘汰，实际上对产业的发展、竞争秩序的维护和促进国有企业技术创新都会产生非常消极的影响。 其次是政府应有力推动。政府应开辟多种渠道增加技术创新投入，提高研发费用占GDP的比重(应达到发达国家一半左右的水平为宜)；加强对企业技术创新的政策引导，集中支持一批对行业发展和产业升级起重要作用的关键技术开发，在技术创新中逐步引导企业加强机制建设。 第三，大力完善知识产权保护体系。我们要从国际、国家、地方、行业和企业等几个层面实施知识产权发展战略，建立专利预警机制，企业更要以自主创新的知识产权打造 自己的核心竞争力。 早在1993年，美国哥伦比亚大学的教授理查德 ·纳尔逊联合 20多名有关学者和专家，开展了一项名为“国家创新体系比较”的研究，得出结论“国家的基础设施、法律、金融机构、财政政策、贸易政策和宏观经济环境将主要影响创新活动，而且这是长时期的。

D. 枣庄市洪海光电科技有限公司怎么样

简介：枣庄市洪海光电科技有限公司成立于2011年03月21日，主要经营范围为电子显示屏、电子产品（彩屏三面翻、扣板喷绘彩屏、卷帘式显示屏、景观灯、电子串灯、电子数码管、电子线条灯、点阵电子幕墙）生产、销售等。
法定代表人：杨万燕
成立时间：2011-03-21
注册资本：100万人民币
工商注册号：370400200019050
企业类型：有限责任公司(自然人投资或控股)
公司地址：市中区枣庄经济开发区谷山路8号

E. “万燕是第一台VCD，帝禾是第一台SVCD的研制者对吗”

是对的

在中国提起VCD，不能不提起曾经辉煌一时的安徽万燕公司，更不能不提起他的创始人姜万勐。在安徽现代电视技术研究所里，记者见到了这位充满传奇色彩的人物，同时也见到了那台至今仍牵动着世人目光的VCD机，它静静地坐在凝聚着主人无数心血的科技成果展览室里，一张用打印纸制成的小纸板上赫然写着它的名字——世界上第一台VCD机。
1992年，在美国举办的国际广播电视技术展览会上，美国C－CUBE公司展出的一项不起眼的MPEG（图像解压缩）技术引起了时为安徽现代集团总经理姜万勐的兴趣，他凭直觉立刻想到，用这一技术可以把图像和声音同时存储在一张小光盘上。此后，姜万勐先后出资57万美元，于1993年9月，将MPEG技术成功地应用到音像视听产品上，研制出一种物美价廉的视听产品——VCD。同年12月，他又与美籍华人孙燕生共同投资1700万美元成立了万燕公司，各取了姜万勐、孙燕生名字中的一个字作为公司名称。
面对记者的采访，姜万勐显得异常平静，对于过去的事情，他仿佛不愿意再提。
在1993年安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，有这样的一段描述：这是本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的惟一机会。为此，姜万勐进行了一系列的市场调查，得到了一系列的数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销售量是170余万台，LD影碟机100万台，CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是四五百元一张，而VCD机的光盘价格却只有它的10％左右，因此可以预测，VCD机每年的销售量将会达到200万台左右。
中国的老百姓到了1994年底才逐渐认识VCD。在这一年，万燕生产了几万台VCD机。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹。为此，他又向11家音像出版社购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里，“万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。
可以说，万燕的初创是成功的，也是辉煌的。但是，万燕也给自己酿下一杯苦酒。令姜万勐感到伤心的是，万燕推出的第一批1000台VCD机，几乎都被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖的对象。
有人认为，姜万勐所犯的最大的错误是不懂专利保护，在记者向他问及此事的时候，他的回答相当坦率：“在当时的情况下，自己认为申请不申请专利似乎意义不大，关键是要让产品尽快占领市场。”
也许正是这一念之差，使姜万勐失去了一次极好的统领市场的机会，同时也使中国在这一产业的发展中失去了本应占有主动权的半壁江山。当事隔多年后的今天，记者问他是否对此感到后悔时，他只是淡淡地一笑，这笑中带着几分无奈，也带着几分愧疚，更带着他永久的遗憾。
姜万勐创办万燕树起了中国VCD机的旗帜，他也应该为此得到国人的赞许。但从万燕最终的结局上看，万燕的兴衰多少又有些悲怆。如果说，当姜万勐开发出第一台VCD机时就立刻申请了专利；如果说，当时国家投资2．4亿元，将安徽作为中国VCD机的生产开发基地的计划成为现实；如果说……中国，乃至世界的VCD机发展史，也许应该是另外一种写法——一部由中国人唱响主旋律的史诗！�
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先烈”。

F. 世界第一台VCD是不是中国发明的啊

世界第一台VCD机诞生记

在中国提起VCD，不能不提起曾经辉煌一时的安徽万燕公司，更不能不提起他的创始人姜万勐。在安徽现代电视技术研究所里，记者见到了这位充满传奇色彩的人物，同时也见到了那台至今仍牵动着世人目光的VCD机，它静静地坐在凝聚着主人无数心血的科技成果展览室里，一张用打印纸制成的小纸板上赫然写着它的名字——世界上第一台VCD机。
1992年，在美国举办的国际广播电视技术展览会上，美国C－CUBE公司展出的一项不起眼的MPEG（图像解压缩）技术引起了时为安徽现代集团总经理姜万勐的兴趣，他凭直觉立刻想到，用这一技术可以把图像和声音同时存储在一张小光盘上。此后，姜万勐先后出资57万美元，于1993年9月，将MPEG技术成功地应用到音像视听产品上，研制出一种物美价廉的视听产品——VCD。同年12月，他又与美籍华人孙燕生共同投资1700万美元成立了万燕公司，各取了姜万勐、孙燕生名字中的一个字作为公司名称。
面对记者的采访，姜万勐显得异常平静，对于过去的事情，他仿佛不愿意再提。
在1993年安徽现代电视技术研究所的VCD可行性报告中，有这样的一段描述：这是本世纪末消费类电子领域里，中国可能领先的惟一机会。为此，姜万勐进行了一系列的市场调查，得到了一系列的数字：1993年中国市场上组合音响的销售量是142万台，录像机的销售量是170余万台，LD影碟机100万台，CD激光唱机是160余万台。当时的LD光盘是四五百元一张，而VCD机的光盘价格却只有它的10％左右，因此可以预测，VCD机每年的销售量将会达到200万台左右。
中国的老百姓到了1994年底才逐渐认识VCD。在这一年，万燕生产了几万台VCD机。不仅如此，姜万勐还要开发碟片，总不能让老百姓买了枪而没子弹。为此，他又向11家音像出版社购买了版权，推出了97种卡拉OK碟片。在最初成立不到一年的时间里，“万燕”倾其所有，开创了一个市场，确立了一个响当当的品牌，并形成了一整套成型的技术，独霸于VCD天下。
可以说，万燕的初创是成功的，也是辉煌的。但是，万燕也给自己酿下一杯苦酒。令姜万勐感到伤心的是，万燕推出的第一批1000台VCD机，几乎都被国内外各家电公司买去做了样机，成为解剖的对象。
有人认为，姜万勐所犯的最大的错误是不懂专利保护，在记者向他问及此事的时候，他的回答相当坦率：“在当时的情况下，自己认为申请不申请专利似乎意义不大，关键是要让产品尽快占领市场。”
也许正是这一念之差，使姜万勐失去了一次极好的统领市场的机会，同时也使中国在这一产业的发展中失去了本应占有主动权的半壁江山。当事隔多年后的今天，记者问他是否对此感到后悔时，他只是淡淡地一笑，这笑中带着几分无奈，也带着几分愧疚，更带着他永久的遗憾。
姜万勐创办万燕树起了中国VCD机的旗帜，他也应该为此得到国人的赞许。但从万燕最终的结局上看，万燕的兴衰多少又有些悲怆。如果说，当姜万勐开发出第一台VCD机时就立刻申请了专利；如果说，当时国家投资2．4亿元，将安徽作为中国VCD机的生产开发基地的计划成为现实；如果说……中国，乃至世界的VCD机发展史，也许应该是另外一种写法——一部由中国人唱响主旋律的史诗！�
由此，有人把姜万勐比作中国数字光盘技术开发道路上的“革命先烈”。