花旗银行股票历史数据
❶ 美国3大银行，4大投行各自的业务分类是什么
花旗银行，作为惟一一家推行全球业务战略的银行， 不单为遍及56个国家的5000万消费者提供服务，也在近100个国家为跨国、跨区及当地的企业客户服务。除了花旗银行， 没有哪家金融机构的业务和资源足以在如此之多的地方，应付如此之多的需要。 花旗银行已成为金融服务的世界品牌。花旗银行的名称即意味着服务， 不仅是满足客户的需要，更要比客户预期的做得更好。 主要的业务范围包括：
电子银行业务。通过花旗银行的计算机， 自动柜员机或花旗电话银行，在一年365天一天24小时内都可得到安全而便捷的服务。
信用卡业务。世界范围内， 花旗银行的信用卡客户都可通过花旗银行发行的信用卡， 或花旗银行与其他知名机构共同发行的信用卡满足其消费需求，并适应其不同的财务状况， 花旗银行是全球最大的信用卡发行机构。
私人银行业务。花旗银行在32 个国家中从事私人银行业务的员工可透过银行的人才、产品及策略网络， 令客户获得全球投资组合的第一手资料，花旗银行协助其寻求投资机会及识别投资风险。
新兴市场业务。花旗银行在新兴市场服务客户接近100年，源远流长，并取得了长足的发展。 因为花旗银行就像一家当地商业银行一样，持有营业执照，了解当地市场，并拥有训练有素的当地雇员，配合着跨区域性的优势向客户提供世界水平的银行服务， 这是花旗银行与从不同的优势。
企业银行业务。目前，花旗银行在100多个国家与全球性、区域性和地方性公司客户进行着合作。 花旗银行在世界各地的市场所涉及的深度和广度是企业银行业务的基石。无论是在国内， 还是在世界任何地方，均可得到花旗银行优质的服务和专业的建议。
跨国公司业务。 花旗银行同许多著名的跨国公司之间的成功合作，是基于花旗银行数十年来所积累的银行业关系和经验。 这些公司大多希望向海外扩展，特别是向新兴市场扩展， 因为那里的消费者和商品市场欣欣向荣。
花旗银行在世界各地的深远发展是最具竞争力的特点。就规模，产品，能力，产业知识和经验而言， 花旗银行都比竞争对手领先一步。花旗银行的目标是将花旗银行的产品和服务推向全世界。 简而言之， 花旗银行全球独一无二的网络可随时随地为客户提供其所需的服务。
Morgan称号的金融机以前都是约翰摩根控制的摩根集团下属的，后来由于美国大萧条后出的反垄断法被分割，现在比较出名的是摩根斯坦利（Morgan Stanley）和J.P.Morgan，摩根大通是J.P.摩根和大通曼哈顿银行合并的产物，摩根大通是个全能金融集团，而摩根斯坦利是专业的投资银行。从规模上来比，摩根大通和摩根斯坦利显然不是一个数量级的。
摩根大通也就是JP MORGAN CHASE，是由原JP摩根银行和大通曼哈顿银行合并而成。摩根大通银行是其在中国的注册名称。而且去年年底已经与美国排名第四的美一银行合并（bank one）合并了。不过即使在没合并的时候，以商业银行业务论其也是美国第一的商业银行。
摩根斯坦利是一家大型的资本投资公司。摩根大通(JP Morgan Chase& Co)为全球历史最长、规模最大的金融服务集团之一，由大通银行、J.P.摩根及富林明集团在2000年完成合并。 J.P.摩根早先作为一家英国的商人银行由JohnPierpontMorgan的父亲在伦敦建立，在19世纪末20世纪初期，公司对包括美国钢材、通用电器以及美国电话电报等一些知名企业最初的建立构造及融资起了重大作用
Business Advisory Council (美国)商业咨询委员会
华尔街老牌投行贝尔斯登的轰然倒下，成为今年以来次贷风暴中金融行业最重要的事件之一，不仅仅是因为贝尔斯登破产对金融市场产生的直接冲击，也包括对市场预期的颠覆，一年之前，有谁会知道一个有着85年历史的传统投行在倾刻之间土崩瓦解、灰飞烟灭。而且，贝尔斯登的惨剧引发了市场更多的猜想：会有更多的投资银行加入到贝尔斯登的行列吗？在目前美国的四大投资银行高盛、摩根士丹利、美林和雷曼兄弟中，雷曼兄弟的日子最为艰难，之前该投行预计需要募集高达100亿美元的资本金来支持其资产负债表，截止到7月30日，雷曼兄弟的股价今年已经下跌了72％，同样遭受了大幅资产减记的美林跌幅位居第二，今年以来股价跌去了近一半，而摩根士丹利和高盛表现稍好，今年以来股价分别跌去了25.9％和12.9％。从估值的方面看，四家投行的08年P/E已经跌入10倍之内；次贷危机中损伤不大的高盛的市值按7月30日收盘价为737亿美元，几乎等于其余三家投行的市值之和。虽然股价大幅下滑，但四大投行受基金青睐的地位并没有太大改变，基金在四家投行的持仓比重在33％到44.5％之间不等，其中雷曼兄弟的基金持仓比重最高。
表1 美国四大投资银行
投资银行 市值（十亿美元） 08年P/E今年以来回报％ 基金持仓比重％
雷曼兄弟 12.64.97-7244.49
美林 26.57.34-48.941.31
高盛 73.79.35-12.940.97
摩根士丹利 42.66.8-25.933.55
数据来源：Morningstar晨星 数据截止到2008-7-30
目前，贝尔斯登已经被摩根大通成功收购，为了进一步了解和透视那些重仓于这些投资银行的基金的表现，晨星为投资者精选了美国十只最重仓于上述四家投资银行的基金。我们的筛选条件排除了行业基金，集中投资于金融行业的基金，它们在四家投行的仓位比重可达到总资产的10％以上。
当贝尔斯登的两支对冲基金在今年夏天倒闭后，华尔街大摇其头——这种情况看起来是那么难以避免：两支基金的杠杆高达1：10。这样高风险的杠杆固然能在市场繁荣时创造奇迹，但在衰退时则会导致灾难。这正是华尔街眼下对贝尔斯登的现状忧心忡忡的原因——该公司整体的杠杆已是令人震惊的1：29.9，每1美元的资本，都对应着29.9美元的杠杆。
华尔街大行的交易员们再次被愁云惨雾笼罩，惟恐陷入以前在流动性危机中倒台的同行们的噩梦：从迈克·米尔肯内部交易丑闻爆发后破产的德崇证券(Drexel Burnham Lambert)，到被巴菲特拯救的所罗门兄弟(Salomon Brothers)以及最终被瑞信(Credit Suisse)收购的第一波士顿(First Boston)。
投资者和分析师或许还能自我安慰：贝尔斯登只是遭遇重创，但还并没有出局。投资银行业的特点从来当是振荡剧烈，财富倏去倏来。
事实可能并非如此。华尔街的五大投行——高盛、摩根士丹利、美林、雷曼兄弟和贝尔斯登——定义了今日的华尔街，但眼下，他们的境况就像那些陷入次级抵押贷款麻烦的借款人，买了超过自己经济能力的房子。他们的麻烦缘于让自己同花旗和摩根大通这样的全能银行区别开来的努力。为此，在过去的10年中，他们偏离投行主业，进入一个风险更高的细分市场，并用自己的资金投下重注。曾几何时，这种转变是高回报的，但是现在，基础正在逐渐坍塌。
10月底，美林宣布在第三财季抵押贷款支持债券的重估及其他冲减给它造成了84亿美元的损失，使得该公司在第三季共亏损22.4亿美元。美林强势CEO斯坦·奥尼尔(Stan O'Neal) 被迫下台，成了他所言今夏以来“史无前例流动性危机”的牺牲品。而在此前，他被广泛视为在近几年将美林从低谷中拉出来的功臣。
奥尼尔或可宽慰自己。这次，他是败在了凯恩斯所言的“惯例之下”——仅一周内，全能银行霸主花旗集团也“史无前例”地蒙羞：在第三财季业绩中已冲销了约22亿美元的抵押贷款相关资产损失后，它在11月初宣布接下来还需再做80亿至110亿美元的冲销。自2003年从花旗集团传奇掌门人桑迪·韦尔接过权杖后便一直处于争议中的CEO查尔斯·普林斯由此黯然下台。没多久，摩根士丹利也宣布在第四财季中冲销37亿美元的美国次级抵押贷款相关资产。
一片悲歌声中，只有高盛眼下仍维持着令人目眩的利润，证明它仍是华尔街最聪明的交易商，不但主宰着华尔街，甚至主宰着世界。但在一些分析人士看来，如果评级公司接下来对抵押债券评级再进行大规模下调，它可能也不会幸免。随着各大行第四财季报告的陆续公布，分析人士预计华尔街大行需总共冲销掉逾600亿美元的资产——自1987年股灾以来，华尔街大行的日子从没有像眼下这么难过。
在分析人士看来，他们中的一两家会不会被迫合并是个悬念。更大的疑问则在于，他们的商业模式，在本质上是否就是缺陷的。
交易员时代
在人们的通常想象中，华尔街投行由一群傲慢而不受拘束的家伙组成。没错，他们的确有很强的冒险精神，但其核心业务——承销和收购兼并这样利润非常丰厚的投行业务——却是一个相当安全的业务。
不过，从1990年代末开始，情况开始变化。股票承销业务开始商品化，使得来自公司支付的佣金看起来好像缩水了。同时，像花旗这样同时拥有投行和商业银行业务的全能银行由于资金雄厚，可以用通过提供贷款的办法诱使企业向他们寻求投行服务，专业投行的优势地位受到挑战。
接下来令人惊讶的事情发生了，真正出现下滑的是那些全能银行的“金融超市”模式：花旗和摩根大通的投行业务缩水，美洲银行则放弃了投行业务，德银和瑞信的表现也只能说勉强。相反，自市场从网络泡沫破灭的打击中恢复来后，绝大多数专业投行枝繁叶茂，利润和股东回报飞速上升，正如他们的股票价格一样。从2002年底到今年中，高盛的股票上涨了240%，同期雷曼兄弟股票上涨200%，在危机爆发前，贝尔斯登的涨幅也高达175%，全部跑赢大市。
投资者注意到了专业投行的骄人战绩以及不败能力。成立于1923年的贝尔斯登宣称其从来没有遭遇过没有盈利的年份。雷曼成了固定收益和抵押市场的赢家。而高盛，则成了王者中的王者。
他们是如何做到这一点？很大程度上是拿更多自己的钱去冒险。当然，他们仍旧提供一流的投行业务和经纪业务，但其利润增长的主要来源是自有资金的投资回报。他们在公司内部成立私人资本运营公司，在做市和自营交易业务上投以重注。在雷曼，自有资金投资收益占到总收入的55%，而从1999年到2004年，这个数字平均维持在44%。
将高盛比喻成是一家对冲基金已不是新鲜的提法了。当然这不是说这个比喻有什么不对。在高盛2006年的收入中，其交易部门的收入贡献占到了68%。而在1999年到2003年，这个数字从来没有突破50%。
正是高盛，确立了交易员在华尔街最近10年的主导地位。这一点可从最近几任高盛掌舵人的变迁见端倪。
1999年高盛上市前夜，在一场“宫廷政变”中，交易员背景的联席CEO约翰·科赞被迫离职，投资银行家背景的亨利·鲍尔森成为惟一的CEO。原因？当时高盛收益近30%已是自营交易。1998年长期资本管理公司的崩溃，也打击了在交易领域颇为活跃的高盛，让其被迫推迟上市计划。高盛需要向投资者表明，其商业模式是建立在稳健的投资银行业务之上的，而非交易业务。
鲍尔森当时辩称：“投行业务与交易业务对高盛一样重要。”但正是在他治下，高盛成了一个更纯粹的交易机器。在高盛的三大部门中，交易部门的收入自1999年到2006年翻了4番，去年为250亿美元；资产管理占到总收入的17%；传统的投行业务比例最小，为15%。去年，高盛为其2.65万名员工平均支付了62万美元的薪资，堪称是华尔街最赚钱的机器。
其乐融融背后，是交易员开始成为真正的主角，投资银行家们的影响力大不如以前。当鲍尔森在去年离职赴白宫任美国财长时，接替他的正是让固定收益商品部(该部门从事抵押债权、原油和货币等大量商品的交易)这一高盛支柱部门笑傲同侪的劳埃德·布兰克费恩。从2002年开始，随着黄金交易员起步的布兰克费恩在高盛内部迅速崛起，鲍尔森最初掌管高盛的左右手约翰·桑顿和约翰·赛恩相继挂冠而去。在布兰克费恩成为CEO后，包括副董事长苏珊·诺拉·约翰逊(Suzanne Nora Johnson)在内的几位投行高管也离职。
高盛把弱化的投资银行业务视为公司的“前端”。作为公司客户初次接触高盛的部门，投资银行业务建立的关系能使这些公司会成为高盛交易部门的客户，交易部门既为这些客户也为高盛自己的账户创造利润。资产管理部则把投资者的钱投入到高盛的投资银行家们做顾问的交易和股票中，同时吸引由高盛承销或做并购顾问的公司客户中富起来的人成为资产管理部的新客户。高盛自己的明星玩家，则会把个人财富也放到赌注里。
这就是高盛的内部杠杆机制。在杠杆收购领域，高盛通常既是投资者，也是顾问。根据Dealogic的估计，高盛的私人资本运营业务与其它业务融合的是如此无间，以致去年高盛的投资银行家们仅从其私人资本收购的交易中就赚取了1.05亿美元的佣金。
这一模式本身也有其问题：与自己客户的利益冲突。比如，一家私人资本运营公司可能是高盛投资银行部的客户，也是高盛自己的私人资本运营部的竞争对手。一些银行家感觉，高盛越来越把其作为投资者的利益放在了客户利益之上。
当然最大的问题还是交易业务本身的高风险特征，这让一些投资者对高盛的态度非常谨慎。尽管高盛拥有作为风险管理者的出色纪录，一旦市场由热转凉，或是一场大规模的金融危机爆发，它便会发现自己处于极大的风险之中——毕竟，固定收益商品部的损失差点让它在 1994 年和 1998 年濒临绝境。
在其它华尔街大行这里，看到的只是效仿的动力——2005年重返摩根士丹利出任CEO后，麦晋桁(John Mack)一直在公司内外宣讲要利用公司的资产进行一些高风险高回报的投资。作为结果，华尔街五大行去年45%的收益来自它们的自有资金投资。1999年科技股热潮达到顶点时，其交易部门的收入贡献比例只有30%。从那时开始，大行们的资产负债表膨胀起来，并幸运地迎来了市场机会绝佳的7年。投资者愿意投入资金并承担风险，这让大行有充裕的资本，资产价格开始攀升，大家在全球寻找投资机会，并更多地使用杠杆。
然而，这个模式的核心就是“高买”——显然不是一个多棒的商业模式的范畴。当然，大行们也为自己的风险做了对冲。即便考虑到这个因素，他们仍使自己置于高风险之中。在今年第二季度末高盛的杠杆比率为24.5，2003年底的比率则为18.7，雷曼在第三季度的杠杆比率为30，一年前的数字则是25.8。可资比较的是，1998年崩溃的长期资本管理公司杠杆比率为25。在最近一个季度，投资者才意识到这个收入模式有多脆弱。贝尔斯登、雷曼和摩根士丹利的交易部门都受到重创。
另外次贷中，谁的QDI投入成份越大，贷款贷得越多谁就损失越惨重
❷ 汇丰银行、花旗银行、工商银行、中国银行、建设银行、招商银行等各大银行所用的数据库系统
该系统是针对"国家开发银行基础数据库系统招标书"的具体要求，结合我公司在数据库和数据仓库方面的开发经验、系统集成能力与技术优势，组织该方面专家进行多次讨论，并充分考虑国家开发银行实际情况和我们在金融行业数据仓库的建设经验，最终构建国家开发银行基础数据库系统。在该系统中，我们采用最先进和完善的IBM数据仓库系列产品，结合具有丰富表现力的COGNOS公司前端展现工具，集成三层体系结构（Multi-tier）技术，融合WEB方式，最终为开发银行开发建设一个技术上先进、业务应用成熟、功能完善、性能稳定的基础数据库系统，并在此基础上考虑到系统的未来扩展。
系统简介
国家开发银行基础数据库系统的总体架构包括数据管理层、应用控制层和用户界面层三个部分。数据管理层负责管理国家开发银行各个层次的数据；应用控制层负责处理基于基础数据库系统的应用系统业务控制逻辑；用户界面层处理用户人机交互接口，将用户接口与复杂的业务控制逻辑分开，负责将业务信息以一种用户友好的一致方式提供给用户。
1、数据管理层
国家开发银行基础数据库系统中，需要管理不同层次的数据：
实时易变的数据：
由国家开发银行日常业务的操作型应用系统创建和管理。
高质量的一致性数据：
通过对存放在国家开发银行不同业务应用系统中的数据进行基本的代码转换和不一致问题的处理，得到国家开发银行统一业务视图的综合数据。
派生数据：
是在一致性数据基础上不同程度的聚集产生的数据。
元数据：
元数据是关于以上几类数据的描述性数据，是国家开发银行企业级的信息目录。元数据描述和定位数据元素的来龙去脉：数据来自何处，如何转换，抽取频率怎样，去哪儿，数据仓库正是通过对元数据的有效管理，为数据工作者寻找、理解和利用上述几类数据提供方便。
数据管理层采用DB－ODS－DW三层体系结构来管理以上各类数据。其中DB指实时易变的数据和外部数据，ODS（Operational Data Store，操作数据储存）包括高质量的一致性数据和派生数据，DW（Data Warehouse，数据仓库）包含历史的高质量一致性数据和派生数据。
ODS作为一个中间层次，一方面，它包含企业全局一致的、细节的数据，可以进行全局操作型处理；另一方面，它又是一种面向主题的、集成的数据环境，适合完成日常报表和决策的数据处理分析。可见，ODS一方面支持业务性操作，另一方面面向主题。所谓主题是指国家开发银行业务发展中所关注的业务对象，比如项目开发、信贷管理和资金管理，是在较高层次上将数据归类，将来自各部门的原始数据做一个从面向应用到面向主题的转变，即整个系统的设计将按照业务对象进行，而不是按照行政框架设计。在主题之下放置与该主题相关的各种基础数据，组合在一起就是基础数据源。基础数据源是整个ODS的核心，存储着最为基础的非派生数据。从上面分析可看出，建设数据仓库的第一步是建设基础数据源。这就要求对国家开发银行相关部门的业务流程和需求进行分析，通过对来自会计信息系统的数据和外部录入数据进行清洗、抽取和转换来解决数据的不一致性、分散性、完整性及异构问题。
面向主题和集成性使得ODS的数据在静态特征上很接近DW中的数据。但是，在ODS与DW之间仍然有许多基本的、重要的差别。首先，ODS主要保存近期数据，而DW大量是长期保存并可重复查询的历史数据。其二，ODS支持面向记录的联机刷新，满足国家开发银行全局应用的需要，包括企业级的OLTP；而DW中的基础数据是不可修改的。其三是向ODS数据仓库DW提供一致的数据环境以供抽取。DW则主要用于长期趋势分析或战略决策。
1）数据源
国家开发银行业务系统数据
国家开发银行的业务处理系统包括已经投入运行的（会计核算系统）、正在建设的（信贷管理和非现场稽核）和准备建设的各个业务处理系统。这些系统的数据周期性地形成增量文件，由数据库抽取代理程序（Agent）抽取到总行操作数据库中（ODS）。
外部数据
外部数据，根据业务需求可以加载到总行操作数据库中（ODS），也可以直接加载到数据仓库中。
补充数据
补充数据，由手工输入或接收程序倒入。
2）基础数据收集
为了提高基础数据收集的效率和质量，需要综合考虑业务需求、数据量、数据加载周期和技术基础设施多种因素，制定切实可行的数据抽取、净化、转换和加载策略,并选择合适的工具辅助基础数据收集。
对于国家开发银行现有业务应用系统管理的数据，应尽力区分存量数据、增量数据和变更的数据（比如，可以通过增加触发器来得到变更的数据），因为在广域网环境下，存量数据的抽取、传输和加载，增加网络的压力，是不可取的。而且不管选择哪种数据库，数据库管理系统的大量数据加载速度有限，大量数据加载一般会影响其他用户对数据库的操作。
在网络带宽许可的情况下，总行的ODS收集存储各分行详细的业务数据，各分行的详细业务数据通过数据收集代理（Agent）自动抽取到总行。数据抽取、传输和加载的策略是，第一次数据初始化的时候，进行存量数据的批量加载，以后则进行增量数据和变更数据的加载。加载周期是按小时、天、月或季度和年来加载，取决于业务需求。
随着业务的发展，详细业务数据量的增大，超出网络带宽的负荷，建议各分行设置ODS收集存储各自详细的业务数据，总行ODS收集存储各分行经过聚集的业务数据，以减少抽取、传输和加载的数据量。
可视化数据仓库管理器（IBM Visual Warehouse）是IBM公司推出的一个创建和维护数据仓库的集成工具，可以定义、创建、管理、监控和维护数据仓库，也可以自动地把异质数据源抽取到中央集成的数据仓库管理环境中来，它采用分布式的客户/服务器（Client/Server）体系结构，包括如下几个部分：
数据仓库服务器（Visual Warehouse Server）
数据仓库管理员（Visual Warehouse Administrative Clients）
数据仓库代理（Visual Warehouse Agents）
控制数据库（Control Database）
数据仓库（目标数据库，Target Database）
数据仓库服务器运行于Windows NT操作系统之上，监控和管理数据仓库的处理过程，提供基于时间的和基于事件的调度机制，并且也控制数据仓库代理的活动。
数据仓库代理在数据仓库服务器的控制下，处理源数据的存取、过滤、传输和把数据加载到目标数据仓库中。数据仓库代理可以运行在NT、AIX、OS/400、OS/2、SUN不同的系统平台上。为了提高处理效率和可扩展性，一般在数据源和目标数据仓库所在的机器都安装数据仓库代理。
控制数据库由数据仓库管理员产生并被数据仓库代理所利用。可视化数据仓库管理器把所有的元数据都存储在控制数据库中，控制数据库还可以被一个元数据管理工具集成管理（该工具称为Dataguide，是可视化数据仓库管理器的组件之一）。
虽然数据抽取、传输和加载自动化的机制可以选择合适的工具来实现，但针对实际数据环境的数据抽取、转换和净化需要自行设计程序，因为实际数据的非标准化和数据转换的复杂性，数据抽取、转换和净化的商品化工具在实际应用中达不到预期效果。
2、总行ODS
总行ODS由两层数据组成，一层为基础数据源，是国家开发银行业务产生的最基础的非派生的数据；另一层为二次汇总数据。二次汇总数据放置于项目受理、贷款管理和资金管理三个模块中，直接为项目受理、贷款管理和资金管理三个业务子系统提供数据支持。基础数据源中的数据主要从会计信息系统中转换而来，同时又有一部分基础数据来自于外部数据录入。
❸ 世界上著名的投资银行有哪些
1.高盛GoldmanSachs（按排名顺序排列）
世界上最早的专业投资银行，由GoldmanSachs先生创办于1861年。
高盛以其浓厚的企业文化著称，在100多年的历史，上一直坚持投行主体战略，很少涉足商业银行、零售经纪等领域(但并非完全不涉足)，是华尔街投行之首。
(3)花旗银行股票历史数据扩展阅读：
投资银行 (Investment Banks) 是与商业银行相对应的一类金融机构，主要从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购、投资分析、风险投资、项目融资等业务的非银行金融机构，是资本市场上的主要金融中介。
投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。
投资银行的组织形态主要有四种：
一是独立型的专业性投资银行，这种类型的机构比较多，遍布世界各地，他们有各自擅长的业务方向，比如美国的高盛、摩根斯坦利；
二是商业银行拥有的投资银行，主要是商业银行通过兼并收购其他投资银行，参股或建立附属公司从事投资银行业务，这种形式在英德等国非常典型，比如汇丰集团、瑞银集团；
三是全能型银行直接经营投资银行业务，这种形式主要出现在欧洲，银行在从事投资银行业务的同时也从事商业银行业务，比如德意志银行；
四是一些大型跨国公司兴办的财务公司。在中国，投资银行的主要代表有：中国国际金融有限公司、中信证券等。
参考资料：投资银行-网络
❹ 花期银行的营销方针是什么
花旗银行的营销互补谋略 花旗在全球提出的口号是“做一个生根的银行”，也就是说：在每个市场被当作本地银行，并成为每个市场最大的外资银行。花旗银行此次入股广发行，正是打算充分发挥其信用卡优势，卡位中国信用卡市场第一品牌的位置。 2006年1月起，中国人民币业务对外全面开放，外资银行由此将涌入中国。在这全面开放前夕的2005年12月底，花旗银行以32亿美元的高价中标广东发展银行(以下简称广发行)，拟成为后者控股股东，已上报监管部门批准。花旗银行入股广发行的营销意义要大于资本意义。营销的本质就在于在商战中争夺消费者的心智资源。那么，花旗银行在中国消费者心目中处于什么样的地位呢？花旗银行是美国第二大银行，在世界金融机构排名中名列前茅。但花旗银行在中国的发展，在与其他外资银行的竞争中处于相对弱势。改革开发以来，尽管花旗银行最早在中国设立分支机构，但目前汇丰和渣打分别有10家以上分行数，而花旗只有数家；花旗银行是最早一批入股中资银行的外资银行，但目前也只是在浦发银行中拥有少部分股权，与汇丰、美洲等已经投资人民币100亿元以上的银行相比就相形见绌了。花旗银行在中国的这种处境，与其在全球银行业的领导地位不相称。这些外资银行，正是花旗银行最大的威胁。同样的国际化、市场化程度较高，并以科学化管理运作和雄厚的资本作为后盾的外资银行，极有可能形成与花旗银行相似的市场定位，争取同类型的客户。从目前在国内已开展业务的其他外资银行来看，大多数将与花旗银行在高端个人业务方面展开白热化竞争。另外，本土银行在市场竞争中不断壮大成熟，也会冲击、挑战花旗银行的业务领域。花旗银行在国内网点较少，目前只有浦发银行是其战略伙伴关系，对本土的经济人文、银行市场环境、金融政策法规相对不熟悉，客户积累也较少。无论是国有四大银行，还是商业银行中的招商银行等，都比花旗银行拥有更大的市场。而中国广大的普通消费者对花旗银行也知之甚少，绝大部分人群与花旗银行没有任何业务接触。花旗银行在广大消费者的心智中，基本上处于空白。入股广发行成为重要突破口在中国内地，花旗银行虽然在很多方面落后于外资银行和当地银行，但花旗银行也有自己的优势。在信用卡发行量上，花旗银行不仅名列美国第一，也是世界第一，其信用卡发行量高达9600万张，是名副其实的世界信用卡市场的领导者。花旗银行有一个口号，就是要“做一个生根的银行”，就是说：在每个市场里被当作本地银行，并成为每个市场最大的外资银行。花旗银行此次入股广发行，正是打算充分发挥其信用卡优势，企图卡位中国信用卡市场的第一位置。而信用卡业务正是银行利润的重要来源。根据波士顿管理咨询公司(BCG)的零售银行比照调查，个人银行客户人均利润是大众零售银行人均利润的10倍。而个人银行业务中，信用卡业务是重中之重，其单体利润极其丰厚，是银行业最大的一块肥肉。信用卡业务的主要利润来源于年费收入、用卡消费手续费和透支利息收入，其中信用卡透支年息高达18.25%。相比之下，银行一年期短期贷款利率则不过区区的5.31%。所以，国际上的大银行信用卡业务收入占到了整个银行收入的30%左右。美国运通公司发行的运通卡，利润占到公司全部利润的70%。据麦肯锡公司于2002年公布的数据，虽然中国市场上的银行卡发卡量惊人，但是真正的信用卡拥有量不足1%，市场增长潜力大得惊人。而广发行正是花旗银行一枚重要的棋子。广发行作为为数不多的全国性股份制银行，政策上有一定的扶持，并熟悉本国国情。广发行在国内主要城市设立了分支机构，符合外资银行目前只想在发达省市网点布局的并购条件。而且除广东地区外，广发行国内其他分支机构的经营状况良好。广发行的零售业务发展较好，在国内最早发行贷记卡，又是第一个宣布信用卡中心盈利的银行。广发行还是国内信用卡市场的老大，从1995年发行国内第一张“真正的信用卡”至2004年，广发行连续9年占据市场份额第一，信用卡的发卡总量在2005年年初突破了200万张大关，并在上个财务年度首度实现盈利，成为国内银行中第一家实现信用卡盈利的银行。2005年，广发行的个人金融业务住房按揭贷款、消费信贷收入、借记卡存款、贵宾客户开户、“薪加薪”理财、银证先锋开户、丰收优利存款、信托计划、集合理财产品销售等均创历史新高。可以说，广发行在中国消费者心目中的信用卡领导者、个人金融业务领跑者的定位已经基本形成。花旗银行并购定位相同的广发行，将减少一个强大的竞争对手，大大降低其在中国市场上的竞争风险，强化自己世界信用卡第一领导者的形象；而广发行在中国市场上的领导者形象也会由于花旗银行的进入而在消费者的心目中进一步加深，给其他国内外竞争对手进入消费者心智制造极大障碍。如果两者能够很好结合，正好可以实现花旗的口号，在消费者心智中的位置将既是本土银行，又是国际银行，同时又是信用卡的老大。营销互补谋略广发行虽说是中国信用卡老大，但历史包袱重，资产质量差，核心资本率严重不足，市场化程度相对较低，风险控制能力弱，在国内商业银行 竞争力比较中排名靠后。目前广发行由于大量不良贷款、偿付中银信债务等积累的问题集中爆发，已经处于高风险的边缘，迫切需要进行重组。这正给了花旗银行入股的机会。为了争夺控股权，花旗银行的竞标价是广发行净资产的2.27倍，这一价格甚至超过建设银行上市的定价。如果一切正常，花旗就会获得重组后的广发行的控股权，从而借助广发行已有的网点建设，全面进入中国银行业务。而花旗银行同广发行的优劣势正好可以互补。广发行具有花旗银行所欠缺的网点优势。花旗银行1995年在北京建立了第一家中国分行，到目前为止，在国内已经开业的分行仅5家，营业网点12家。尽管这跟国内银行业对外逐步放开的政策有极大的关系，但因为要对进入地区进行市场调查和人才储备，即使国内银行业全部对外放开，花旗银行及其他国外银行要建立一个覆盖全国的银行销售渠道至少需要5到10年时间。而广发行在北京、上海、广州、杭州、深圳等 中国经济发达城市设立了26 家分行、480 多家营业网点，初步形成了覆盖全国的城市化大商业银行格局。花旗银行入主广发行后，在短时间内就获得了一个覆盖全国的销售渠道，而且广发行在国内经济发达地区的分支机构布局也符合花旗银行吸引高端客户的战略布局，这对花旗银行是极其有利的。而广发行在国内个人业务以及信用卡业务上的业绩也证明了广发行的销售队伍在全国是数一数二的。短时间就可以获得一个优秀的熟悉中国国情的销售团队，花旗银行为此可以节省培训、招聘、人才储备的大量成本和时间。花旗银行的人才储备和人才培训在全球范围内都是领先的，素有银行业“少林寺”之称，这必将在全国范围内吸引更多的优秀人才。这将使花旗银行获得相比其他国外银行5到10年的先发优势，通过广发行覆盖全国的营业网点和专业销售队伍，花旗银行丰富的金融产品和优质财富管理在这5到10年的时间内可以在全国范围内迅速推广，抢先抢占消费者的心智资源，聚集大量优质客户。对于其他国外银行来说，今后要与花旗银行竞争抢夺优质客户，将有很大的难度。
❺ 短期投资 哪支股比较有希望啊
我来回答，G华泰(600308)
投资亮点：
1公司主导产品为中高档新闻纸、双胶纸和书写纸，主业比较鲜明。公司拥有年产80万吨新闻纸的生产能力，市场占有率约为30％，是国内目前最大的新闻纸生产企业；文化纸年生产能力30万吨，市场份额约为3.8%，公司具有设备先进，管理严格，机制灵活，成本控制好等优势，具有较强的竞争力。
2 正在建设的一期纸浆项目完工程度已经达到95%，计划在2006年第一季度投产，投产后可年产杨木浆10万吨，满足公司木浆需求量的30％以上。
3 控股子公司东营华泰清河实业有限公司5万吨文化纸项目已于2005年5月1日完工投产；2005年12月29日，公司的18.7万吨轻胶纸项目一次性试车成功。两项目的顺利实施，扩大了公司的产能，为公司经济效益的增长提供了坚实的保障。特别是18.7万吨轻胶纸项目，目前根据市场情况正用于生产新闻纸，年产量可达到40万吨，可使公司新闻纸产能翻一番，进一步提高了公司的整体实力和竞争力。
负面因素：
1 公司主导产品高档新闻纸面临的竞争激烈而复杂。近年来，国内新闻纸生产规模扩大，产品档次与质量均有较大提升。虽然从长期看，我国新闻纸市场潜力巨大，但短期内由于产能增加等因素，市场竞争更趋激烈。
2 公司主导产品新闻纸和文化纸的主要原材料为再生废纸、木浆等。大多数原辅材料由于受市场影响，价格波动幅度较大，可能对公司的生产成本造成一定的影响，进而影响公司毛利率水平。
3 公司主要原材料再生废纸和木浆主要从国外进口，具有一定的依赖度；若主要供应商生产或销售政策发生变化，则公司的生产经营将受到一定影响。
综合评述：
公司拥有年产80万吨新闻纸的生产能力，市场占有率约为30％，是国内目前最大的新闻纸生产企业；文化纸年生产能力30万吨，市场份额约为3.8%，公司具有设备先进，管理严格，机制灵活，成本控制好等优势，具有较强的竞争力；仍可中线关注。
耐心持有,后市行情相当乐观!
很会选股嘛,等着赚钱吧
G 柳工(000528)
投资亮点：
1、公司属工程机械行业，主营业务为装载机、挖掘机、压路机等工程机械及配件的生产、销售，“柳工”牌装载机是我国装载机行业的第一品牌。2005年，装载机、挖掘机及路面机械等产品总销量达到17,878台，比上年增长11.14%；主营业务收入406,987万元，比上年增长15.98%；利润总额25,401万元，比上年下降6.29%；净利润20,819万元，比上年下降14.56%。产品销量及销售收入达到历史最好水平，产销量及盈利能力继续保持行业领先地位。
2、公司加快了新产品开发步伐，CLG835-Ⅱ、CLG 842-Ⅱ、CLG 856-Ⅱ、CLG 856-Ⅲ、CLG 877-Ⅲ、CLG 888-Ⅲ等型号轮式装载机的推出，使公司产品顺利进入技术壁垒森严的欧美高端市场；开发了CLG568型铣刨机、CLG536型稳定土拌和机两大产品；公司通过了国家“863”计划项目“装载机远程服务系统与智能化挖掘机”的验收，获得30项知识产权专利授权。
3、5台CLG888装载机中标攀钢集团设备采购招标项目，标志着公司成功打开了国内大型机市场，在工程机械市场高端产品竞争中迈出了可喜的一步。
负面因素分析：
1、受能源紧缺，钢材、油料、石化产品等原材料大幅涨价的影响，行业盈利能力大幅下降。
2、由于行业各企业产能仍在进一步扩大，加之包括全球前十强在内的工程机械跨国公司纷纷进入中国，导致工程机械产品供过于求的矛盾加剧，市场竞争趋于白热化。
综合评价：
公司是我国工程机械行业的龙头企业，“柳工”牌装载机是我国装载机行业的第一品牌。公司通过产品结构的调整，在行业调整年份仍然保持了产品平均价格的相对稳定。加上出口的快速增长，公司的盈利能力仍能实现稳定增长；中线可逢低关注。
这个股也不错,效益不错走势很稳,持有!!!补一点也可以考虑.
浦发银行（600000）
一、投资亮点
1、公司于2005年12月26日在银行间债券市场私募发行了20亿元次级债券，作为附属资本补充资本金，这将增强公司主动负债能力，使公司负债业务与资产业务在数量结构、期限结构和利率结构上实现有效匹配。不仅掌握解决流动性风险的主动权，而且各项业务的发展能力将有较大提高。
2、公司推动信息系统建设，实现风险管理信息系统成功上线，为进一步提高不良贷款的管理水平提供了基础数据平台。
3、为推进公司国际化战略,提升公司的核心竞争力,公司美国花旗银行进行战略合作。花旗银行是当今世界最著名的银行之一,信用卡发行量居全球首位,该项合作对公司长远将来的发展具有重大意义。
4、公司联手花旗推出的信用卡，年内发卡20万多张，而东方卡累计发卡量已达到1033万张，新增300万张，增幅40.93%；代理销售了36个开放式基金，实现基金代销额3.03亿元；所托管的基金资产净值共计18.13亿元；全年实现中间业务收入5.20亿元，比2004年增长35.06%。
负面因素分析
1、2005年，国内经济运行的波动、人民币汇率形成机制的改革和利率逐步市场化，对公司的风险管理提出新考验。
2、作为新兴的股份制商业银行，公司规模与四大国有商业银行相去甚远，而在业务不断扩大的同时，对资金需求的压力较大。
综合评价
为推进公司国际化战略,提升公司的核心竞争力,公司美国花旗银行进行战略合作。花旗银行是当今世界最著名的银行之一,信用卡发行量居全球首位,该项合作对公司长远将来的发展具有重大意义。同时公司作为新兴的股份制商业银行，经营机制相对比较灵活，没有历史包袱和人员压力，在充分利用资本市场的前提下，未来发展还是有很大潜力。
处于相对底部,放量明显,建议观望
王府井（600859）
投资亮点：
1、公司通过收购7－11(北京)公司25％股权，与世界著名的便利店特许组织7－11日本成为合作伙伴，并以高起点方式进入便利店业态。
2、王府井大街作为中国的第一金街，土地的价格可谓寸土为金。而公司是建国以来首屈一指的全国大型零售百货商店，正是因为公司成立早，规模大，因而在北京房地产价格尚没有出现大幅上涨的时候，公司已经在王府井大街拥有了大量的商铺，因而公司的价值因此也有望大幅增加。
3、随着个人所得税的调整、社会保障制度的不断完善、消费环境和政策的改善，消费市场在未来数年内将会有一个良好的发展趋势。
4、公司进入了国家商务部重点扶植的全国20家大型流通企业行列。
负面因素分析：
1、零售行业内不同业态之间的竞争，这是整个百货业均面临的风险。随着零售行业的发展，市场日趋细分化，新兴业态例如超市、电器商场等挤占了一部分原本属于百货行业的市场。
2、百货业态之间不同公司之间的竞争，这是公司最直接的风险因素。
综合评价：
公司位于“金街”之称的王府井大街，具有“中国第一店”的美称，已不再满足于现有百货业态的利润，正通过内部整合和收购逐步向多元业态拓展；近两年公司进入快速扩张期，将陆续开七家新店，全国分店数将达到二十家；公司通过收购7－11(北京)公司25％股权，与世界著名的便利店特许组织7－11日本成为合作伙伴，并以高起点方式进入便利店业态；公司发展前景十分广阔；目前已经具备了投资价值，可关注。
基本面不错,效益很好,等着数钱就行
打了这么多,最后想问你个问题,你选股很专业,有人给你消息吗?
无论如何,希望你操作谨慎赚钱不成问题,祝财源广进 15399希望对你有帮助！
❻ 请问谁知道瑞士银行UBS的组织结构，经营战略，发展历史，核心业务，营销业务的具体内容急！！
瑞士联合银行集团发展的的跨越式发展
曾经有一个小幽默，讲的是有一位富人提着大把美钞走进瑞士一家银行，要求开立一个存款账户，银行柜台人员问他：“先生，您要存多少钱”？那位先生环顾四周，神秘兮兮、小声地告诉柜台：“500万美元”。银行柜台人员大声地对先生说：“先生不要不好意思，尽管瑞士很富裕，但贫穷不是您的过错”。
虽然只是一个小幽默，多少有些夸张成分，但绝对不是空穴来风。它反映出瑞士这个国家多么富庶和瑞士的银行多么“牛气”。瑞士乃至全世界如果真有这么一家牛气的银行，这家银行非瑞士联合银行集团莫属①，它是全球资产规模最大的银行。
瑞士联合银行集团的地位
瑞士是欧洲最富有的国家，也是全球最富有的国家之一。在瑞士有两大东西其它国家难以匹敌，一是钟表，二是银行。2004年年底，瑞士人均金融资产超过165000欧元，在岸(onshore)金融资产总计超过1万亿欧元。瑞士也是全球最大的离岸(offshore)金融中心，持有全球30%的离岸货币，总额接近2万亿欧元。瑞士还是全球名副其实的银行王国，银行产业是瑞士第一大支柱产业。2004年，瑞士金融产业创造了瑞士GDP的14%，银行产业对国民经济的贡献率同样属于金融强国的德国、法国和美国的两倍。瑞士的银行管理着全球1/4到1/3的国际投资私人财富，所以在私人银行服务和财富管理两大金融领域，瑞士银行占有极大的市场份额。银行产业还是瑞士劳动生产率最高的产业，人均产出超过35万欧元，比瑞士国内平均劳动生产率高出3倍以上②。
瑞士的银行体系由州立银行(Cantonal banks)、大银行(Big banks)、地方和储蓄银行(Regional banks & savings banks)、信用合作银行(Raiffeisen banks)和包括外资银行在内的其它银行(Other banks)组成。2003年，瑞士全国银行总数达378家。
支撑瑞士银行产业的是它的“大银行”。经过1993年和1997年两次重量级的“大象联姻”，1993年瑞士信贷银行与民族银行合并、1997年瑞士联合银行与瑞士银行公司合并，如今的瑞士“大银行”仅存两家，瑞士联合银行集团(UBS AG)以及瑞士信贷集团(Credit Suisse Group)。
瑞士联合银行集团是现今瑞士最大的银行，也是全球屈指可数的金融机构之一。可以毫不夸张的说，瑞士庞大的银行产业和全球金融中心的地位，实际上主要是靠瑞士联合银行集团来支撑的。在瑞士国内，瑞士联合银行的资产和负债均接近瑞士整个银行业资产和负债的40%，雇员数占银行雇员总数的30%以上。在国际上，瑞士联合银行集团是全球最大的私人银行，全球最大的外汇交易商，全球最大的资产管理商，在全球商业银行和投资银行领域的地位如日中天。很多时候，瑞士联合银行集团就是瑞士银行产业的象征和代名词。
自从1997年瑞士联合银行集团成立以来，资本和资产规模不断扩大，业绩持续增长，全球影响力大大增强，取得了骄人的成绩，由一家仅仅在欧元区内有一定影响的银行发展成为全球金融市场的有力竞争者。2005年一跃成为全球资产规模排名第一的全球金融业龙头老大。
联合银行集团成功经验已引起分析家们极大地关注，其优秀的管理技术和企业文化得到人们的一致赞赏，以致国外有分析家认为：“如果说今天的瑞士联合银行集团有什么弱点，那就是它成功太多和太久”。
为什么瑞士联合银行集团能够取得如此的成功？2005年瑞士联合银行集团提出的发展战略作出了很好的注脚，即：“同一个信念，同一个团队，同一个目标，同一个UBS(One belief, One team, One focus, now, One UBS)”。
从表面看，这只是瑞士联合银行集团的一个形象广告或品牌战略，它决定放弃过去花重金获得的华宝和普惠等品牌，而使用统一的UBS品牌。但是，对瑞士联合银行集团的发展历史进行分析，我们会发现，“四个一工程”是瑞士联合银行集团的成功之道。
瑞士联合银行集团的发展
1997年的瑞士联合银行(UBS)与同样历史悠久也同样属于当时瑞士“大银行”的瑞士银行公司(SBC)进行了瑞士银行史上最大的合并。这是一桩引起当时全球银行业轰动的合并案例，合并的直接结果是产生了一家既有悠久的历史传承，又有崭新的品牌形象的瑞士联合银行集团(UBS AG)。当时，新的瑞士联合银行集团的总资产达到10160亿瑞士法郎，员工总数27611人，有分行357家，分布在全球50多个国家。合并使瑞士联合银行集团成为当时欧洲最大的银行和全球第4大银行，管理的客户资产达到13200亿瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人银行和全球最大的资产管理机构的地位。
瑞士联合银行与瑞士银行公司为什么要合并？在瑞士国内，瑞士联合银行历史上的百年老对手瑞士信贷集团与民族银行进行了合并，瑞士联合银行失去了瑞士银行业龙头老大的地位，瑞士银行公司失去的市场份额更大，只有两家银行主动联合，才能夺回失去的霸主地位；在国际方面，英国汇丰银行对米特兰银行的收购已经完成并组建了汇丰控股，日本的东京银行和三菱银行的合并也早已结束，组建了新的东京三菱金融集团，德意志银行对美国信孚银行的收购接近尾声，美国的花旗银行、摩根银行和美洲银行都在紧锣密鼓商谈对其他美国银行的收购事宜，新一轮全球银行业购并高潮即将到来。面对内外竞争压力，瑞士联合银行和瑞士银行公司选择适当的购并成为必然。
1998年，两大银行合并完成后，瑞士联合银行集团的董事会首先完成了对业务部门的改组，将银行的业务部门划分成私人和公司客户管理(UBS Private and Corporate Clients)、资产管理(UBS Asset Management)、私人银行(UBS Private Banking)、投资银行(UBS Investment Banking)和私人产权(UBS Private Equity)等5大部门，放弃了SBC品牌而统一使用UBS品牌，在较短的时间内顺利度过了磨合期。
但是，瑞士联合银行集团生不逢时，正遇上美国高新技术泡沫破裂，原瑞士银行公司在美国市场对冲基金的投资损失惨重，特别是持有大量头寸的美国长期资本管理公司(Long Term Capital Management)的破产，造成了瑞士联合银行集团超过10亿美元的巨额损失。不过，瑞士联合银行集团是一家善于吸取教训的银行，这一次的失败带来了它在投资决策上的重大改变和此后的巨大成功。
1999年，瑞士联合银行集团继续对原有业务进行整顿，在金融市场上有进有退。鉴于保险业利润微薄和前景不明，它首先中止了与瑞士再保险长达10年的合作协议，出售了持有的瑞士再保险股份及与瑞士再保险的合资的企业，从此主动退出保险业的历程。为了避免由于业务重叠产生内部冲突和效率损失，它又将原UBS的国际贸易融资业务出售给标准渣打银行，并出售已经持有的Argor Heraeus SA 的75%的股份。为了发挥比较优势，它加大了私人银行和资产管理业务的投入，收购了美洲银行的欧洲和亚洲私人银行业务，并扩充了旗下华宝公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大楼，使它成为欧洲最大的证券交易场所，还收购了百慕大有名的全球资产管理公司(Global Asset Management)，并将其并入它的私人银行。为了在美国金融市场站稳脚跟，瑞士联合银行集团对原有UBS和SBC在美国纽约证交所发行的股票进行了置换，重新以美国存托债券(ADR)方式发行UBS AG的股票，并且大获成功，此举使UBS AG成为第一家在纽约证交所上市的非美国金融集团。
2000年，瑞士联合银行集团。在两方面继续进行业务调整：一是收缩瑞士本土的业务，扩充美国市场的业务，出售几家业务重心在瑞士的机构，收购几家美国公司，完善集团在美国的业务布局；二是继续收缩保险业务，再一次出售原来持有的几家保险公司股份，同时加大在电子网络及相关业务的投入，成为第一家能够提供全面的网上银行业务的瑞士银行。
2001年，瑞士联合银行集团的最大动作是以120亿美元的价格完成对美国著名的投资银行普惠公司(PaineWebber)的收购，并将其改组为瑞银普惠(UBS PaineWebber)。普惠是一家老牌的投资银行，在美国紧跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美国证券市场公认的一级交易商，在资产管理和证券经纪等方面犹有盛名。瑞士联合银行集团的此举无疑进一步扩展和巩固了它在利润丰厚的美国投资银行领域的地位。由于对瑞士联合银行集团前景看好，收购消息宣布的当天，普惠的股票就上涨了40%。当然，此次购并也给瑞士联合银行集团的管理层带来一个重大的难题，就是怎样有效地整合旗下的瑞银华宝①和瑞银普惠两大投资银行，从而减少由于内部的矛盾和摩擦形成的内耗。
2003年和2004年，瑞士联合银行集团没有进行大的收购行动，它的主要工作是加大自身具有比较优势的私人银行和资产管理等业务的投入，同时扩大代理外汇交易和债券交易的市场份额。风险管理机制的完善和围绕其产品和服务的第三方分销基础设施(Bank for Banks)的建立也是这两年管理层关注的重点。事实证明，这两年的调整卓有成效。
2005年6月，瑞银集团正式发布公告，宣布了所有业务采用统一品牌的策略，其中包括瑞银普惠和瑞银华宝，都将划归单一的UBS品牌名下。原有的四大业务品牌：瑞银华宝(UBS Warburg)(投资银行业务)、瑞银普惠(UBS PaineWebber)(投资银行业务)、瑞士银行私人银行(UBS Private Banking)(私人银行和资产管理业务)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)(国际业务)将重组为以瑞银(UBS)命名的三大业务：瑞银财富管理(UBS Wealth Management)、瑞银环球资产管理(UBS Global Asset Management)及瑞银投资银行(UBS Investment Bank)。瑞士联合银行集团在全球发起了题为“四个同一”的公司形象广告。正式宣布放弃华宝和普惠两大品牌。这一决定反映出该公司已决意打造能匹敌花旗集团(Citigroup)和汇丰控股(HSBC)的全球金融服务品牌。
表1是2001-2004金融年度瑞士联合银行集团按资本规模的全球排名和主要指标变动状况，资料反映出近几年各项财务指标的进展状况，《银行家》杂志排列的指标较多，在此作者只截取了其中部分主要指标，另外，《银行家》杂志采用的是多重排名的方法，即以银行核心一级资本(Core One Capital)为主要排名指标，另外辅之以按照银行资产、税前利润、利润增长率等排名。(表1采用的是资产(Assets)排名)
资料表明，瑞士联合银行集团2001-2005年度按照资产规模排名一直稳居全球前10强，四年中它的位次不断前移，终于在2005年度坐上全球银行头把交椅。瑞士联合银行集团与其它银行的扩张有一个根本的区别，其它银行的扩张基本上都依赖于银行购并，而瑞士联合银行集团虽然也有购并行动，但与其它银行相比，它的扩张主要依赖的是业务的增长。因此，它的核心一级资本增长较慢，而资产排名上升较快。使瑞士联合银行集团名闻天下它的，是它的高而稳定的利润回报，与花旗集团等美国银行相比，每年60亿美元的税前利润、20%的资本利润率和不到1%的资产回报率也许有些低，但它是一家欧洲银行，在欧洲各大银行中，它的利润和回报首屈一指，只有汇丰控股与它基本在同一个档次。由于受到合并前一些不良资产的影响，初期的不良贷款率确实有些高，经过初期的整顿和处置，它的不良贷款率，已经只剩下不到3%的水平，反映了瑞士联合银行集团较高的不良贷款消化和管理能力。
图1对瑞士联合银行集团与瑞士仅有的另外一家“大银行”瑞士信贷集团的业务收入进行了动态比较。1998年，当瑞士联合银行集团组建时，瑞士联合银行集团与瑞士信贷集团基本处于同一档次，业务收入都在220亿瑞士法郎左右，到2000年，两大银行开始拉开距离，瑞士联合银行集团的营业收入超过370亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团却只有330亿，已经相差40亿瑞士法郎。特别是2001年，美国股市泡沫破裂，大规模投资于美国对冲基金的瑞士信贷集团遭受了巨大损失，业务规模严重萎缩，业务收入下降到只剩下250亿瑞士法郎，而瑞士联合银行集团由于从1998年对冲基金投资的失败中得到教训，及时从对冲基金撤离，后来又严格限制对对冲基金和泡沫过多的电子、通讯、网络(TMT)等产业的投资，基本躲过了美国股票市场的危机，业务收入接近330亿瑞士法郎，足足超过瑞士信贷集团100多亿元。虽然2002年和2003年瑞士联合银行集团的业务也有些滑坡，那主要是这两年全球经济特别是美国经济不景气、投资银行业务规模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率计算，瑞士联合银行集团的收入达到380亿瑞士法郎，而瑞士信贷集团只有不到330亿瑞士法郎。
成功的经验
瑞士联合银行集团无疑是全球最成功的银行之一，足可以与当今全球最强大的花旗集团及汇丰控股媲美，这与它的市场选择、业务取舍、团队精神、风险控制等因素密不可分。
市场选择
1998年瑞士联合银行集团成立伊始，不过是一家在瑞士有绝对市场份额、在欧洲有一定影响的金融机构，虽然客户遍及全球，但业务范围主要局限在瑞士国内，在国际金融市场并没有太大的影响力和发言权。而瑞士国内市场相对狭小、饱和度高，要谋求瑞士联合银行集团未来的发展，向外扩张成为必然。欧洲本土虽然轻车熟路，也有相当的业务基础，但经济不甚景气，各国银行业的集中度相当高，进入前景不太明朗，瑞士联合银行采用了“守”的战略，只谋求巩固欧洲这一片基本阵地。亚洲当时正遭受金融危机冲击，市场相对有限且进入难度较大，瑞士联合银行集团将其摆在次要位置。美国金融市场庞大，进入壁垒少而自由度高，所以，瑞士联合银行集团高层毫不犹豫选择了美国市场。近几年的发展已经证明了这一区位发展战略的正确性，经过几年拓展，美国成了瑞士联合银行集团利润的重要来源地，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率都远远超过1/3。2004年来自美洲(95%以上的业务在美国)市场的利润首次超过来自瑞士本土的利润，达到38.91%，按照目前瑞士联合银行集团在美国市场的进展，2005年这一比例肯定超过40%。有理由相信，美国市场对瑞士联合银行集团的利润贡献率还会越来越大。
业务取舍
仅仅进入美国市场并不能保证一家银行能够像瑞士联合银行集团一样成功，瑞士联合银行集团成功的另一砝码是在业务领域有进有退，张驰有道。
瑞士联合银行集团行业取舍的基本原则是：进入自身有比较优势的业务领域，放弃自身有比较劣势的业务；进入前景明朗的业务，放弃前景不明的业务；进入业务互补的业务，放弃业务重叠的业务；进入利润不高但收益稳定的业务，放弃可能高收益但肯定高风险的业务；扩大代理业务，减少自营业务；在公司业务和私人业务的选择中，重点发展私人业务。
对于任何银行的管理高层，要进入某些业务或实施某些收购比较容易，而要主动放弃某些初期拥有的业务却非常困难，瑞士联合银行集团管理高层在业务取舍方面显示了非常的魄力。
首先，瑞士联合银行集团是全球第一家原来曾经拥有大量保险业务有主动退出的大银行，在其它许多银行还在热衷于对保险业的进入而实施全能化时，瑞士联合银行集团选择了主动退出。
第二，瑞士联合银行集团主动放弃了高收益证券和对冲基金投资，几乎完全撤出这两大投资银行趋之若骛的领域，也大量减持了泡沫过多的高新技术产业的股份，基本躲过了美国股灾。
第三，瑞士联合银行集团的购并具有强烈的选择性。在选择合适的购并对象实施购并时将其整合进自身业务，瑞士联合银行集团收购普惠公司(Paine Webber)，看重的是它的美国著名零售经纪商(Retail Brokerage)的特殊地位。普惠主要以市政债券承销(Municipal Bond Underwriting)而闻名，是行业的领头羊，但是，尽管这一业务有相当的市场规模，由于利润偏低，普惠公司对于其它银行没有多少吸引力，瑞士联合银行集团的这一收购初期也不被大多数分析家看好，而瑞士联合银行集团认定了普惠，因为普惠的业务与华宝的业务几乎没有重叠，是一笔互补性很强的交易，收购使它能够在美国市场获得新的盈利空间。现在分析家们认为：“瑞士联合银行集团的这笔交易未来有很好的前景，它不仅仅只是填补了瑞士联合银行集团资产聚集的缺口，而且可以通过普惠帮助银行整体成长。有助于瑞士联合银行集团建立公认度和吸引出色的专业人才”。
由于自营业务存在巨大风险，但代理业务几乎没有风险，所以，瑞士联合银行集团近几年便主攻代理业务。在代理外汇交易领域，瑞士联合银行集团现在是全球最大的外汇交易商，处理全球交易量的大约12%，瑞士联合银行集团也是美国最大的股票交易商，根据汤姆森金融(Thomson Financial)提供的数据，占全球交易量的九分之一。
团队精神
团队精神是企业成功的关键因素之一，没有团队精神的企业会由于内耗降低效率和丧失竞争力，瑞士联合银行成功的关键，是由于它打造了一个单一的企业文化，它吸收的大量的来自不同领域和不同企业的人才，唱的都是UBS的同一曲谱。
瑞士联合银行集团深知，谁经营品牌，谁累积财富。所以，它从一开始就注重单一品牌的打造，1998年它就放弃人家视为“金字招聘”的SBC品牌，而全力树立UBS品牌，2005年，它又将放弃华宝和普惠两大品牌，这无疑有助于整合瑞士联合银行集团这部庞大的金融机器。
实行单一品牌有利于瑞士联合银行集团团队精神的培养，不会像瑞士信贷集团一样在集团内出现独立王国，也不会出现专业人才各伺其主而产生内耗。瑞士联合银行集团的员工心中只有公司利益，员工们相互协作，业务协同发展，有效地促进了集团的整体壮大。
当然，只是实施单一品牌战略并不是瑞士联合银行集团团队精神培养的全部。瑞士联合银行集团忠实人才的合力配置，做到人尽其材，在适当的位置上发挥才能。
风险管理
瑞士联合银行集团近几年的成功，与它对风险的严格管理和控制密不可分，有分析家形容现在的瑞士联合银行集团对待风险“就像白发老太太一样谨慎小心”。
在业务取舍上，瑞士联合银行集团宁愿选择利润率偏低但收益稳定的业务，在客户取舍上，瑞士联合银行集团重点拓展高净值(HNW)客户，即不止是关注客户的交易规模，也同样关注它们为公司带来的利润，所以它重点发展私人银行业务，以较少的资本滚动了庞大的资产，而且保持了较高的回报率。有资料反映，近几年瑞士联合银行集团的低风险的私人银行业务利润已经与投资银行业务并驾齐驱，占到公司总利润的40%。
瑞士联合银行集团风险管理成功的一大诀窍是套期保值产品的开发和运用。它聘任了大批套期保值业务专家，开发了一批有套期保值功能的金融衍生产品，广泛运用于各种具有风险的业务之中。
在金融分析家的印象中，瑞士联合银行集团的风险管理高度集中，而且极其保守。瑞士联合银行集团不助长任何对风险的偏好。很多分析家还认为：“瑞士联合银行集团是风险的局外人”。什么地方有风吹草动，它就不会卷入、或将其头寸套期保值甚至不建立任何业务关系。
正是由于瑞士联合银行集团对风险的谨慎态度，保证了它在全球经济并不甚景气、欧洲银行效益普遍不佳的大环境下取得了优异的成绩。
❼ 谁能发一个巴林银行历史的英文介绍啊
find it!~~!!!!!!!!!!!!!!!!
Bahrain's first commercial bank, a branch of the Britishowned Eastern Bank, opened in 1921. Two decades passed before a second bank, the British Bank of the Middle East, set up an office. It was not until 1957 that the first bank wholly owned by Bahraini citizens--the private National Bank of Bahrain-- commenced activities. Prior to 1965, when the government introced the Bahraini dinar (for value of the Bahraini dinar-- see Glossary), the Indian rupee had functioned as the most commonly accepted currency for local transactions. The lack of an indigenous currency probably impeded the development of the banking sector. Once the Bahraini dinar replaced the Indian rupee and established itself as a strong, internationally convertible currency, banks began to find the island a more attractive location; by 1974 fourteen commercial banks operated in Bahrain.
The increase in the number of banks after independence prompted the government to consider creating a central monetary authority to regulate banking activities. In 1973 Shaykh Isa ibn Salman issued a decree that established the Bahrain Monetary Agency (BMA) as a legal entity possessing the powers of a central bank. In addition to its regulatory responsibilities, BMA issues currency, sets the official exchange rates for the Bahraini dinar, serves as a depository for government funds from petroleum proction and its foreign currency reserves, and manages thegovernment's investments.
In 1975 BMA promulgated regulations for the creation of offshore banking units (OBUs) modeled on those operating in Singapore. OBUs are branches of international commercial banks exempted from foreign-exchange controls, cash reserve requirements, taxes on interest paid to depositors, and banking income taxes that are required of other banks in Bahrain. In return for these privileges, OBUs pay the government annual license fees, are prohibited from accepting deposits from citizens and residents of Bahrain, and must refrain from transactions involving Bahraini dinars. The OBU program has been successful; twenty-six OBUs were established ring the first year. The civil war in Lebanon probably stimulated the OBU boom because several international banks based in Beirut transferred their Middle East operations to Bahrain after 1975. By the early 1980s, a total of seventy-five OBUs having assets in excess of US$62 billion were operating out of Bahrain.
Beginning in 1985, falling oil prices and a corresponding decline in oil revenues dramatically reced the funds deposited in both onshore banks and OBUs. Several banks decided not to renew their OBU licenses, resulting in a net loss of OBUs. Nevertheless, a majority of OBUs, including those that are branches of leading United States, Arab, European, and Japanese banks, continue to operate from Bahrain-based offices. In 1990 a total of fifty-five OBUs were located on the island. Despite the fluctuations in gulf financial markets of the 1980s, Bahrain is well established as the principal banking and financial center of the gulf region.
Data as of January 1993
❽ 什么是结构性通胀
结构性通货膨胀是指物价上涨是在总需求并不过多的情况下，而对某些部门的产品需求过多，造成部分产品的价格上涨的现象。
发生结构性通胀的情况：
具体来说，有以下三种情况：
1）、一个国家中一些经济部门的劳动生产率比另一些经济部门的劳动生产率提高得快；
2）、一个国家中，与世界市场联系紧密的开放经济部门的劳动生产率比与世界市场没有直接联系的封闭经济部门的劳动生产率提高得快；
3）、一个国家中各部门的产品供求关系不同，也会造成通货膨胀的发生。
结构性通货膨胀论的主要论点是：
①服务性部门的劳动生产率增长率慢于工业部门。
②两大部门的名义工资增长率将趋向一致，而货币工资增长率则首先取决于劳动生产率增长较快的部门，即服务性部门的货币工资增长率要向工业部门的“看齐”。
③在现代资本主义经济制度下，大多数产品的价格是实行“成本加成定价”制（即在上涨的工资成本之上相应地加上固定的利润来确定价格水平），因而随着两大部门的货币工资的一致增长，物价水平就相应地成比例上涨。
④就服务性部门的产品来说,需求的价格弹性较小,而收入弹性较高，因而由于工资成本的上升,也势必产生物价的普遍上涨。
⑤价格和货币工资都具有难往下降落这样一种刚性。
❾ 巴菲特巴菲特历史上持有过哪些股票
1973年开始，他偷偷地在股市上蚕食《波士顿环球》和《华盛顿邮报》，他的介入使《华盛顿邮报》利润大增，每年平均增长35%。10年之后，巴菲特投入的1000万美元升值为两个亿。
1980年，他用1.2亿美元、以每股10.96美元的单价，买进可口可乐7%的股份。
1992年中巴菲特以74美元一股购下435万股美国高技术国防工业公司——通用动力公司的股票。
2006年6月，巴菲特宣布将一千万股左右的伯克希尔·哈撒韦公司B股捐赠给比尔与美琳达·盖茨基金会的计划，这是美国有史以来最大的慈善捐款。
(9)花旗银行股票历史数据扩展阅读
巴菲特清仓IBM索罗斯增持金融股
13F数据显示，巴菲特投资旗舰伯克希尔哈撒韦公司第一季度在美股市场上的持仓规模达到1889亿美元，市值仅比前一个季度减少了22.2亿美元。经历了美股2月份的大幅波动，巴菲特不为所动，只是稍许减仓。
值得注意的是，在持有IBM股票七年后，巴菲特选择了彻底放手，上季度还持有的200万股IBM股票已一股不剩。分析人士认为，巴菲特投资IBM的时机并不好，这一笔投资并不能说是成功的“巴菲特式”投资。
❿ 请问如果要做外国股市的实证研究，哪里可以找得到外国股票的市场历史数据序列，如日\年股价，收益率等等
http://www.chinayes.com/chn/stockcenter/usastock_astock.asp