股權激勵創業者怎麼選

『壹』 股權激勵對象應該怎麼確定

必要的股權激勵對象

凡是公司推行股權激勵計劃，職業經理人（具體稱謂可能不同：如總裁、總經理或者首席執行官）是必要的股權激勵對象。

那麼，對職業經理人採取激勵的方式是怎樣的？

一般來講，執業經理人的收入由2部分組成：工資+績效分紅。績效分紅是面對職業經理人管理整個公司經營的一個現金的激勵政策，正因為有這樣一個現金激勵政策在，為了防止職業經理人過分追求當期利潤的「短時行為」，我們才需要對職業經理人進行股權激勵。

一般情況下，中小型企業在初創期時所有權與經營權高度統一，但隨著企業不斷地發展、壯大，公司的經營權可能逐漸向職業經理人轉移。由於原始股東與經營層追求的目標不甚一直，傳統的激勵方式很可能導致短時後果，即經理人做出的部分決定不具有前瞻性，甚至可能會犧牲一些有利於企業長遠發展的機會。因此可以通過股權激勵和約束機制來防範可能存在的「道德風險」。對經理人進行股權激勵，會影響其對於企業長期發展的判斷，也會關注企業長期的經營業績，因為這關繫到自己持有股權或股份的價值及收益這樣與股東期望所背離。

因此對職業經理人進行股權激勵，有利於激發其的工作潛能、約束其短視行為，促進企業長遠發展。

常見的其他股權激勵對象

（一）業務團隊負責人

大部分企業的股權激勵計劃，也會把業務團隊的負責人納入激勵對象的名單。我們認為，在中小企業中，企業的發展與業務部分的業績息息相關的情況下，將企業的業務團隊負責人（如銷售總監或者分管業務的副總經理）列入股權激勵的名單也是非常有必要的。由於業務團隊的負責人員一般掌握一定的行業資源，如果企業的實際控制人對業務團隊負責人的能力、品行以及穩定性等尚不能確定，則可以對業務團隊負責人採用虛擬股權激勵的方式進行股權激勵。也即先不用實際進行股權支付不，而是僅僅把只擬激勵份額的股份所帶來的利潤的一部分拿出來進行分配。在這種情況下，告知業務部分負責人，不用承擔股東義務，卻可以享有股權分紅，公司經營的利潤由大家共享，用虛擬股權激勵的方式對於不確定是否會和公司長久一起走下去的業務團隊負責人也是可行的。

（二）非業務團隊負責人

除上述所稱業務團隊負責人外，企業的其他非業務團隊的負責人，比如財務總監、法務總監、行政總監、客服總監，一般也會成為股權激勵的對象。

實際上，企業的長遠發展離不開各個部分的高效協調工作，若僅僅對業務部分負責人進行股權激勵，而不對非業務部分的負責進行股權激勵，很容易引起公司各部門負責人之間的內斗和內耗，從而變成反向激勵。考慮業務部門負責人對公司的業績對直接明顯的貢獻，其獲得激勵的股權數額可以高於其他非業務部門的負責人，但是不能僅僅單獨對業務部門負責人進行股權激勵，而對於其他非業務部門的負責人置之不理，從而將業務部門負責人變為「眾矢之的」，不利於激勵對象的工作的展開，從而形成內耗。

（三）技術核心團隊

對於一些傳統行業的企業而言，技術人員可能只是處於一個輔助的位置，但是對於互聯網創業公司或者以核心技術安身立命的企業而言，對於首席技術官(CTO)以及核心技術骨幹人員的股權激勵就顯得尤為重要，因為一旦核心技術人員流失，很可能顛覆整個企業生存之根基。

因此，對於以技術優勢為核心競爭力的企業，應當尤其注重對於技術人員的股權激勵，不僅僅是首期技術官，其他核心的技術人員也應當進入股權激勵對象名單，以保障企業的技術安全和企業的長遠長足發展。

股權激勵對象的其他維度思考

（一）對「過氣元老」如何進行股權激勵

在企業中，特別是經歷過一定發展期的企業，一般存在這樣一些人：沒有他，就絕對沒有企業的今天；但有了他，企業就絕對沒有明天。換句話說，企業初創時，他為企業盡心竭力，無私奉獻；但是隨著企業的不斷發展、壯大，他已經思維固化，跟不上市場日新月異的形式，能力上也不能勝任，變得不能稱職，甚至開始阻礙企業的發展。

對於這樣一些「過氣元老」，是否要進行股權激勵呢？有的老闆可能會說「這些人都沒用了，那就一腳踢開吧」，但是，試想，這些跟著你這么多年、為企業做出貢獻的人被你一腳踢開，現在跟著你乾的人看到這種情形心裡會怎麼想？「這就是我未來的下次，還是另謀生路早點走人吧！」所以，對「過氣元老」的股權激勵，就是對現在身邊人的最大認同，是一種作為領導者的魄力和道德，不輕易拋棄下屬的人才能讓現在跟隨企業老闆的人更加死心塌地。因此，在企業條件允許的范圍內，結合歷史貢獻和未來發展，給予「過氣元老」一定份額的股權激勵是大有裨益的。

（二）對「企業明日之星」如何進行股權激勵

企業的「明日之星」，指的是這樣一類員工：現在已經表現的非常優秀，是企業的創新型人才，但是因為年限或者資歷的原因，目前還不是部門的負責人或者尚未獨當一面；但是，他們是企業內部可以重點培養的對象，是企業的骨幹中堅力量，是企業未來發展的基石。對於這些「明日之星」，企業考慮自身的長遠發展，也應當考慮這些「明日之星」給予一定份額的股權激勵。

（三）對老闆的司機、秘書進行股權激勵是否合適？

有些企業老闆，對於自己身邊親近的人，比如司機、秘書這類輔助性崗位的人員，通常傾注了更多的感情和信任，那麼在做股權激勵計劃的時候，就會想到，首先應當讓自己身邊的人也進入這個名單。但是從現代企業管理的角度的來說，老闆司機和老闆秘書這樣的崗位，其對企業的貢獻值並不足以影響企業之長遠發展，讓其進入股權激勵名單也並不合適，反而可能激發其他員工的異議，引發員工輿情，這對於股權激勵計劃的本來目的而言，可能背道而馳。

總而言之，股權激勵對象的選擇有一般通行有些企業普遍適用的規則，但是若僅僅以知識、職位等作為激勵對象選擇依據，其實也是不合理的。對於非上市公司而言，股權激勵的對象確定范圍可以採用管理崗位上的經理層加上關鍵崗位上的工作人員加上董事會的主觀認定方式。因為非上市公司的股權激勵對象不受法律約束，所以董事會在確定股權激勵范圍的時候可以相當的靈活，基本范圍可以包括：董事會成員、總裁、副總裁、財務負責人；中高層管理人員、核心技術人員、優秀員工。在人員資格選擇方面一般是選擇長期為公司服務的忠誠者、對公司有特殊貢獻或公司特別引進的人才。對於上市公司而言，股權激勵對象的選擇要依照《上市公司實施股權激勵管理辦法》（試行）等相關法規予以確定，基本包括董事、高級管理人員、核心技術人員及其他董事會特批人員。

總而言之，以上論述均基於企業股權激勵的一般情況而言的，而每個企業都有自身的行業的特殊性、成長階段的特殊、成立背景的特殊性以及各種歷史原因，哪些人能夠成為股權激勵的對象還是需要結合企業的實際情況進行仔細斟酌。

以上就是經邦根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助~

『貳』 創業公司股權激勵的三種常見方式

常見的股權激勵方式有以下幾種

利潤分成激勵（超額分紅激勵方案與在職分紅激勵方案）

超額分紅激勵：（1）讓員工更關注利潤、節約成本（2）讓員工養成不斷挑戰目標的習慣，促進員工能力的快速提升（3）讓員工感覺到與企業更緊密的關系（4）促進企業主體快速提升（5）給予團隊更大激勵，促進成長。

在職分紅激勵：（1）增強員工的穩定性和歸屬感（2）增加員工的主人翁精神和榮譽感（3）提高全員對企業利潤的關注度和參與感。

【注意】這兩個激勵方式都是以現金的形式。

虛擬股激勵機制：企業根據目前所擁有的資產總量拆分成虛擬的股份，在企業計劃實施前與每一位被激勵者簽訂契約，約定給予虛擬股票的數量、兌換時間、兌換條件、明確雙方的權利和義務等。被激勵者享有股票價格升值帶啦的現金形式收益，但不享受股票所有權。

優點：（1）相對於其他股權激勵方式而言，成本較低，只需要董事會制定會計公司進行資產核算、效益分析、價格約定等，設計的外部壞境少。（2）激勵期長，避免短期行為。（3）解決了「上市公司不得回購可流通股」的法律障礙和變現問題。（3）被激勵者不需要投入成本，解決了員工沒有錢買股的問題。（4）不影響公司的總資本和所有權架構，避免因變數導致對公司股價的非正常波動。

缺點：（1）虛擬股激勵機制對虛擬股的持有者約束沒有股票期權的約束力強即缺乏真正風險所有者，約束機制效果不足。（2）虛擬股兌換時是依據當時公司股票的價格，如果價格過高，會導致公司的現金支出壓力過大。

實股激勵機制：以合同的形式授予經營者一定數額的股票期權，經營者在一定的行權期內按約定的行權價格自願購買，經營者享有表決權、分紅權、送配股權等一切其他股東相等的權利。

要注意，這種方式有以下缺點：（1）實股期權行權時對股票的來源和退出渠道存在問題，對於非上市公司而言，經營者所持有的股份還沒有正常的退出渠道，無法變現，使所持股份不拒由應有的激勵作用。（2）沒有合適的考核機制，公平性存在很多爭議。

合夥人激勵：是指兩個或兩個以上的合夥人擁有公司並分享公司的利潤，並對經營虧損共同承擔無限責任，合夥人即為公司主人或股東的組織形式。

優點：（1）所有者和經營者的物質利益得到了合理配置，有了制度保障。（2）除了經濟利益提供的物質激勵外，有限合夥人制對普通合夥人還有很強的精神激勵。（3）合夥人制，經營者同時也是企業所有者，並且承擔無限責任，因此在經營活動中能夠自我約束控制風險。（4）公司中，出色的業務骨幹有被吸收為新合夥人的機會，激勵員工進取和對員工保持忠誠，並推動企業進入良性發展的軌道。

缺點：（1）我國目前使用合夥人制的企業一般有三類，會計事務所、律師事務所、咨詢公司，人力資本密集，導致了輕資產、易復制、高裂變的特點，（簡單點說，一個律師自己出去另立山頭是相對容易的一件事）造成組織不夠穩定。

『叄』 如何選擇合適的股權激勵方式

根據你的提問，經邦咨詢在此給出以下回答：

根據企業所處的行業不同，企業發展階段不同，對於股權激勵方式的選擇也有所不同。經邦咨詢在這里為你提供以下幾種常見的股權激勵方式以及各自的特點，以供參考。

1、股票期權

（1）股票期權是一種選擇權，是允許激勵對象在未來條件成熟時購買本公司一定數量的股票的權利。

（2）公司事先授予激勵對象的是股票期權，公司事先設定了激勵對象可以購買本公司股票的條件（通常稱為行權條件），只有行權條件成就時激勵對象才有權購買本公司股票（行權），把期權變為實在的股權。行權條件一般就包括三個方面：一是公司方面的：如公司要達到的預定的業績；二是等待期方面的：授予期權後需要等待的時間（等待期一般為2－3年）；三是激勵對象自身方面的：如通過考核並沒有違法違規事件等。

（3）行權條件成熟後，激勵對象有選擇行權或不行權的自由。激勵對象獲得的收益體現在授予股票期權時確定的行權價和行權之後股票市場價之間的差額。如果股票市場價高於行權價，並且對公司股票有信心，那麼激勵對象會選擇行權，否則激勵對象就會放棄行權，股票期權作廢。

2、限制性股票

公司預先設定了公司要達到的業績目標，當業績目標達到後則公司將一定數量的本公司股票無償贈與或低價售與激勵對象。授予的股票不能任意拋售，而是受到一定的限制，一是禁售期的限制：在禁售期內激勵對象獲授的股票不能拋售。禁售期根據激勵對象的不同設定不同的期限。如對公司董事、經理的限制規定的禁售期限長於一般激勵對象。二、解鎖條件和解鎖期的限制：當達到既定業績目標後激勵對象的股票可以解鎖，即可以上市交易。解鎖一般是分期進行的，可以是勻速也可以是變速。

3、股票增值權

股票增值權就是公司授予激勵對象享有在設定期限內股價上漲收益的權利，承擔股價下降風險的義務。具體來講：

（1）公司授予激勵對象一定數量的股票增值權，每份股票增值權與每股股份對應。

（2）公司在授予股票增值權時設定一個股票基準價，如果執行日股票價格高於基準價，則兩者的價差就是公司獎勵給激勵對象收益，激勵對象獲得的收益總和為股票執行價與股票基準價的價差乘以獲授的股票增值券數量。獎勵一般從未分配利潤中支出。如果執行日股票價格低於基準價，則要受到懲罰，如股票執行價與股票基準價的價差的二分之一從激勵對象的工資中分期扣除。

4、分紅權/虛擬股票

虛擬股票和分紅權類似，公司授予激勵對象的是一種股票的收益權，而非真實的股票。激勵對象沒有所有權、表決權，不能出售股票，離開公司自動失效。

各種模式的特點和公司如何對口選擇

1．股票期權以未來二級市場上的股價為激勵點，不需要企業支出大量的現金進行即時獎勵。所以股票期權特別適合成長期初期或擴張期的企業，特別是網路、科技等發展潛力大、發展速度快的企業採用。一方面，這種企業股價上升空加大，將激勵對象的收益與未來二級市場上的股價波動聯系起來，能夠達到很好的激勵作用，並且股票期權實施的時間期限一般比較長，一般為5－10年，所以對留住人才和避免管理層的短視行為具有較好的效果。同時，這種企業本身發展和經營的資金需求比較大，需要盡量降低激勵成本，而股票期權不需要企業現金支出，所以比較受該類企業的歡迎。當然，其他企業也完全可以採用這種模式，目前股票期權是上市公司採用最多的一種股權激勵模式，佔到80%以上。

2．限制股票的特點是以公司的業績為股票授予的條件，所以將公司的業績與激勵對象的收益聯系的特別密切。只有公司業績達到預定要求，激勵對象才可以免費贈與或低價授予股票，才能拋售股票。否則激勵計劃取消。該模式在成熟型企業中能收到更好的效果。因為該類企業在短時間內股價上漲空間不會很大，所以激勵對象的收益更多的來自於股票本身而非股價的漲幅。

3．股票增值權的授予不會影響公司的總資本和所有權結構，不涉及股票來源問題。但股票增值權大多是現金兌現，所以對企業資金壓力比較大。所以適合與現金充足、發展穩定的成熟型企業。

4．虛擬股票/分紅權模式實際上是將獎金延期支付，其資金來源於企業的獎勵基金，其發放不會影響公司的總資本和所有權結構。，同時虛擬股票受市場的影響小，只要公司有好的收益，被授予者就可以通過分紅分享到好處。但跟股份增值權模式一樣虛擬股票模式也需要公司以現金支付，公司的現金壓力較大，所以適合與現金充足、發展穩定的成熟型企業或非上市公司。

以上就是經邦咨詢根據你的提問給出的回答，希望對你有所幫助。經邦咨詢服務客戶長達16年，專注於股權激勵。

『肆』 股權激勵，改如何做好股權激勵

股權激勵，也稱為期權激勵，是企業為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。
股權激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權益，使其具有主人翁意識，從而與企業形成利益共同體，促進企業與員工共同成長，從而幫助企業實現穩定發展的長期目標。
關鍵點
1、 激勵模式的選擇
激勵模式是股權激勵的核心問題，直接決定了激勵的效用。
2、 激勵對象的確定
股權激勵是為了激勵員工，平衡企業的長期目標和短期目標，特別是關注企業的長期發展和戰略目標的實現，因此，確定激勵對象必須以企業戰略目標為導向，即選擇對企業戰略最具有價值的人員。
3 、購股資金的來源
由於鼓勵對象是自然人，因而資金的來源成為整個計劃過程的一個關鍵點。
4 、考核指標設計
股權激勵的行權一定與業績掛鉤，其中一個是企業的整體業績條件，另一個是個人業績考核指標。

『伍』 創業公司要要制定怎樣的股權激勵方案，才能達到既能

員工股權激勵方案設計 一、幾個概念： 一、期權VS限制性股權VS利益分成 （一）期權，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權的權利。 限制性股權，是指有權利限制的股權。 相同點：從最終結果看，它們都和股權掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設定權利限制，比如分期成熟，離職回購等。 不同點：激勵對象真正取得股權（即行使股東權利）的時間節點不一樣。 對於限制性股權，激勵對象取得的時間前置，一開始即取得股權，一取得股權即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅，激勵對象的參與感和心理安全感都會比較高，主要適用於合夥人團隊。 對於期權，激勵對象取得股權的時間後置。只有在達到約定條件，比如達到服務期限或業績指標，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行權後，才開始取得股權，參與公司的決策管理與分紅。在期權變為股權之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。 股權激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細胞激活的過程，給創始人松綁、把責任義務下沉的過程。 （二）利益分享：主要有股票增值權、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結，短期激勵。 二、最容易出現的問題： （一)股權激勵的初心 授予股權不是說你把股權給出去就完事兒了，重點是通過授予股權的過程，結合公司機制，賦予員工管理企業的權利和責任。這是「我是MT」公司CEO邢山虎分享做公司股權激勵時的心得分享。 員工股權激勵的初衷就是要激勵員工，因此創業公司在進行員工股權激勵方案設計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。 股權激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權利限制，包括股權分期成熟，離職時股權回購等安排。這些制度安排，都有其商業合理性，也是對公司與長期參與創業團隊的利益保護。 公司管理團隊和創始人在進行員工股權激勵方案設計時最容易出現的一個問題是：在整個執行過程中容易一直站在公司的立場來保護公司和創業團隊的利益，捨本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。 （二）溝通不暢 公司進行股權激勵時，公司員工一直處於弱勢地位： 從參與主體來看，這款產品用戶的一方為公司，一方為員工； 從身份地位來看，員工與公司有身份依附關系，處於弱談判地位； 從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規則的制定，參與感弱。法律文件本身專業性強，晦澀難懂，境外架構下的交易文件，還全是英文文件。 最容易出現的問題是：員工在簽署的期權協議中，會對在公司服務時間有嚴格的限制，員工不明白、不理解這些冷冰冰制度安排背後的合情、合理性與商業邏輯，員工很可能會把股權激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權，對於拿到百分之零點幾個點期權的員工來說，會覺得公司太摳門，我的股票為什麼會這么少？為什麼要簽這么繁瑣的文件，不信任我們嗎？ 如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。 （三）如何溝通 講清員工期權的邏輯：員工期權的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權，並以長期為公司服務來讓手裡的期權升值。 首先是員工買入期權的價格低：公司在給員工發放期權時，是以公司當時估值的一個極低的價格把股權賣給員工，員工在買入股權的時候就已經賺錢了。 另外員工手裡期權是未來收益，需要員工長期為公司服務來實現股權的升值。因此期權協議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機會。 關於期權員工會由很多問題、內心會反復去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權，股權什麼時候能夠變現以及如何變現，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。 很多員工也會問為什麼自己的期權那麼少？ 公司要做起來需要很多人的努力，需要預留足夠多的股權給後續加入的員工。 二、員工股權激勵的步驟員工期權激勵，會經歷四個步驟，即授予、成熟、行權、變現。 授予，即公司與員工簽署期權協議，約定員工取得期權的基本條件。 成熟，是員工達到約定條件，主要是達到服務期限或工作業績指標後，可以選擇掏錢行權，把期權變成股票。 行權，即員工掏錢買下期權，完成從期權變成股票的一躍。 變現，即員工取得股票後，通過在公開交易市場出售，或通過參與分配公司被並購的價款，或通過分配公司紅利的方式，參與分享公司成長收益。 三、員工股權激勵的進入機制： 一、定時： 有的創業者，在公司很初創階段，就開始大量發放期權，甚至進行全員持股。我們的建議是，對於公司核心的合夥人團隊，碰到合適的人，經過磨合期，就可以開始發放股權。 但是，對於非合夥人層面的員工，過早發放股權，一方面，股權激勵成本很高，給單個員工三五個點股權，員工都可能沒感覺；另一方面，激勵效果很差，甚至會被認為是畫大餅，起到負面激勵效果。 因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司收入或利潤達到一定指標）後，發放期權的效果會比較好。 發放期權的節奏： 要控制發放的節奏與進度，為後續進入的團隊預留期權發放空間（比如，按照上市前發四批計算）；全員持股可以成為企業的選擇方向，但最好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最後普惠制解決第三梯隊，形成示範效應。這樣既可以達到激勵效果，又控制好激勵成本；期權激勵是中長期激勵，激勵對象的選擇，最好先戀愛，再結婚，與公司經過一段時間的磨合期。 二、定人 股權激勵的參與方，有合夥人，中高層管理人員（VP，總監等），骨幹員工與外部顧問。 合夥人主要拿限制性股權，不參與期權分配。但是，如果合夥人的貢獻與他持有的股權非常不匹配，也可以給合夥人增發一部分期權，來調整早期進行合夥人股權分配不合理的問題。 中高層管理人員是拿期權的主要人群。 三、定量 定量一方面是定公司期權池的總量，另一方面是定每個人或崗位的量。 公司的期權池，一0-三0%之間較多，一5%是個中間值。期權池的大小需要根據公司情況來設定。 在確定具體到每個人的期權時，首先先考慮給到不同崗位和不同級別人員期權大小，然後再定具體個人的期權大小。在確定崗位期權量時可以先按部門分配，再具體到崗位。 公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻、薪水與公司發展階段，員工該取得的激勵股權數量基本就確定下來了。同一個級別的技術大拿，在VC進來之前就參與創業、在VC進來後才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權應該設計成區別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權，還是拿低工資+高期權。創始人通常都喜愛選擇低工資高期權的。 邵亦波分享過他在所創辦易趣公司期權發例的標准。比如，對於VP級別的管理人員，如果在天使進來之前參與創業，發放二%-5%期權；如果是A輪後進來，一%-二%；如果是C輪或接近IPO時進來，發放0.二%-0.5%。對於核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以參照前述標准按照二-三倍發。總監級別的人員，參照VP的一/二或一/三發放。 四、定價 討論最多的就是員工拿期權是否需要掏錢，是否免費發放。 建議是： （一）員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態會差別很大； （二）與投資人完全掏錢買股權不同，員工拿期權的邏輯是，掏一小部分錢，加上長期參與創業賺股權。因此，員工應當按照公司股權公平市場價值的折扣價取得期權。 期權發放的過程，是要讓員工意識到，期權本身很值錢，但他只需要掏一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預期的，是基於他會長期參與創業的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權回購是合情合理，員工也是可接受的。 5、定兌現條件： 定兌現條件是指提前確定授予員工的期權什麼時候成熟，也即員工什麼時候可以行權。 常見的成熟機制是按時間：四年成熟期，每年兌現二5%。 另一種是：滿二年後成熟兌現50%，以後每年兌現二5%，四年全部兌現。 第三種：第一年兌現一0%，第二年兌現三0%，第三年漆0%，第四年全部兌現

『陸』 創業公司怎麼設計股權激勵，員工才能幹勁十足

股權激勵是指上市公司將本公司發行的股票或其他股權性權益授予公司高管人員，以產權為約束，激勵高管人員從企業所有者的角度出發勤勉工作，實現企業價值最大化和股東財富的最大化，進而改善公司治理並推動公司長遠發展。股權激勵是一種有效地激發人的積極性和創造性的管理方式。這種方式會在一定程度上改變員工身份，對提高員工忠誠度、增加企業凝聚力及降低人才流失率都有一定作用。對於如何選擇持股人，華恆智信通過對外部企業的調查研究發現，在股權激勵方式的選擇過程中，企業存在以下三種傾向：
第一，行政職位持股，即公司管理層或核心骨幹持股。
第二，全員持股，即公司內部全部員工都參與。
第三，選擇性持股，即設立一定的持股條件，當員工滿足相應條件之後可進行是否持股的選擇。
由此可以看出，在確定誰持股上，目前外部主要有以職位獲取、全員持股及選擇性持股三種方式。華恆智信結合多年實踐及研究經驗認為，在選擇及確定持股人選時應打破崗位界限，選擇性持股是比較好的一種方式。選擇性持股更多的是要弱化行政影響，突出能力持股。這在一定程度上是對職位獲取持股的突破，可以更好的調動員工積極性，企業對持股人適當開放到該階段是比較合適的。企業在確定需求的基礎上，明確企業需要具備什麼樣素質的員工，具備企業需求的員工，說明其對企業的貢獻會越大，企業對其進行激勵理所應當，而且也是企業留住人才、吸引更多優秀人才加入的手段之一，有利於形成和強化企業的核心競爭力。
如何設定選擇人員的條件呢？華恆智信建議企業選擇的持股人應具備有知識、有經驗、有技能、有成果及能夠共擔責任與風險這5點，滿足這5點的候選人可能是高管層，也可能是基層核心技術骨幹。
華恆智信團隊建議企業在實施股權激勵時，人員選擇可以主要以核心人才或組織中體現關鍵能力要素的人才為主，滿足有知識、有經驗、有技能、有成果及能夠共擔責任與風險5點條件。而企業中最不合適的是血緣持股，如果必須使用血緣持股，則建議不履行經營權，只履行持有權會好一些。當然，也沒有哪一種股權激勵方式是萬能的，企業不能照搬照抄其他公司的成功模式，也不能隨意選擇一種方式來操作，企業選擇什麼樣的股權激勵方式，取決於企業的發展需求和員工的訴求。
希望以上建議能夠對該企業或遇到相同問題的企業有所幫助。

『柒』 股權激勵怎麼弄

寶劍贈英雄
從市場表現來看，股權激勵屬於「寶劍贈英雄」———公司經營得好，管理層等人員自然可以得到認可和獎勵，而股權激勵計劃的激勵對象自然會想法讓上市公司的業績表現達到設定的目標。
大致來看，業績的提升至少有以下三種途徑：其一，在股權激勵機制的刺激下，管理層及核心團隊的積極性被充分調動起來，不斷提高產品的市場佔有率，使公司獲得高速的發展。其二，由於控股股東的主要管理人員也被納入了激勵對象，因此上市公司很容易得到支持，一旦控股股東注入優質資產，就能極大地提升公司的估值水平。其三，實施股權激勵機制前隱藏利潤，而在實施之後再將利潤轉移回來。無疑，這三種方式都將以激勵的形式明確市場對公司的預期，其股價走強也就在情理之中。
大幅度的股權激勵，對於上市公司管理層來說力度不小，同時也會為他們帶來巨大動力。而3年以上10年以下的中長期的激勵機制，會使上市公司更多地關注公司的中長期發展。目前的股權激勵方案主要是按凈資產收益率來評價管理層的經營成果，雖然大多沒有直接與股價掛鉤，但是收益增加後，資產質量將改善，將會刺激股價上漲，企業經營者、股東的長遠利益、公司的長期發展結合在一起，將促使公司經營者在謀求公司與股東利益最大化的同時獲得自身利益的最大化。
1、 背景資料：
這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕。正值公司對內部管理機制和行業及產品業務結構進行大刀闊斧的改革和重組創新，企業結構發生了較大的調整。為了保持業績穩定和公司在核心人力資源方面的優勢。經邦咨詢考慮對公司高級管理人員和核心骨幹員工實行業績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利於公司吸引和留住業務骨幹，有利於公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協調和融合，降低制度安排和運行的成本。
2、業績股票計劃內容：
1）授予對象：公司高級管理人員和核心骨幹員工。
2）授予條件：根據年度業績考核結果實施獎罰。考核合格，公司將提取年度凈利潤的2％作為對公司高管的激勵基金，購買本公司的流通股票並鎖定；達不到考核標準的要給予相應的處罰，並要求受罰人員以現金在6個月之內清償處罰資金。
3、案例分析：
1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業績較為平穩，現金流量也較為充裕，因此比較適合實行業績股票計劃。
2）激勵對象：該方案的激勵對象包括公司高級管理人員和核心骨幹員工，既是對管理層歷史貢獻的補償，又能激勵管理層為公司的長期發展及股東利益最大化而努力，有利於公司吸引和留住業務骨幹，保持公司在核心人力資源方面的優勢。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。因此激勵范圍比較合適。
3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大於當年凈利潤的2％，雖然公司的凈利潤基數較大，但分攤到每一個被激勵對象後與實施業績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。如公司某年度的凈利潤為1.334億元，按規定可提取266.8萬元的激勵基金，激勵對象如果按15人計算的話，平均每人所獲長期激勵僅為17.8萬元。在該公司的主營業務以傳統產品為主的時候，由於傳統行業的企業對人才的競爭不像高科技企業那麼激烈，因此激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。但近年來，該公司已逐步向基礎設施公用事業轉移，並在原有產業中重點投資發展一些技術含量高、附加值高、市場潛力較大的高科技產品，實現產品的結構調整和高科技創新，而高科技企業對人才的爭奪將會比傳統企業激烈得多，此時的激勵力度應隨之調整。
另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。因此可以考慮將激勵基金部分轉化為股票，而部分作為現金獎勵留給個人，這樣就可以比較方便的調節短期激勵和長期激勵的力度，使綜合的激勵力度最大化。
股票來源不管是第一大股東、第二大股東還是全體非流通股股東，這些激勵方式都被稱為控制股東激勵。此類方案有不少弊端，比如，可能會強化控制股東對公司事務的不正當干預；可能會造成新的公司內部秩序失衡; 缺乏足夠的穩定性。即使控制股東准備嚴格遵守承諾，但也不能排斥控制股東的債權人就預留的股權提出異議或者權利主張。所以，筆者比較認同向激勵對象在市價基礎上進行定向增發的方式。
激勵對象購買股票的資金來源一直比較敏感，空手套白狼的行為屢見不鮮，也為上市公司股東尤其是中小股東所憎惡。對此，《管理辦法》第十條規定：上市公司不得為激勵對象依股權激勵計劃獲取有關權益提供貸款以及其他任何形式的財務資助，包括為其貸款提供擔保。其實，羊毛出在羊身上，靠管理層相對有限的年薪來購買為數不菲的股權確實讓人擔心會發生道德風險。以萬科為首以提取激勵基金並委託信託機構在二級市場上收購公司股票的方式雖然引起了市場不小的反響，但因為不涉及管理層資金來源問題，為不少公司效仿。先後有幾家公司公布了與萬科類似的激勵方案。

『捌』 怎樣選擇合適的股權激勵方式

根據您的提問，華一中創在此給出以下回答：

一個成功的股權激勵方案首先考慮企業的發展周期，選擇適合企業的方法，然後才開始設計方案，而方案的設計主要在七個關鍵因素上。
1、激勵對象。
激勵對象也就是股權的受益者，一般有三種方式。一種是全員參與，這主要在初創期，第二種是大多數員工持有股份，這主要適用於高速成長期，留住更多的人才支持企業的發展。第三種是關鍵員工持有股份，受益者主要是管理人員和關鍵技能人員。對於激勵對象的選擇也要有一定的原則，對於不符合條件的員工不能享受股權激勵。我們設計某公司的方案時，就明確規定了幾條原則。
2、激勵方式。
常用的中長期激勵「是否應跟股權激勵統一口徑？」方式有三類：股權類、期權類和利益分享類。每一種方法都有它的優點和缺點，也有具體適用的前提條件（如表2）。對於上市公司來說，期權類和股權類比較適合，對於非上市公司股權類和利益分享類比較適合。但是無論採取哪一種方法，都要考慮到激勵機制和約束機制有機結合起來，真正發揮員工的積極性。如果只考慮激勵機制，不考慮約束機制，股權方案就有可能失去效用。比如期權類，如果被授予者在行權時，不行權也就不會給被授予者造成損失。
3、員工持股總額及分配。
這一塊主要解決的是股權激勵的總量、每位收益人的股權激勵數量、用於後期激勵的預留股票數量。如何確定，每個公司有特殊性，可以根據實際情況來確定，特別是對於上市公司，要報證監會和股東大會通過。對於每位收益人的股權數量基本上是按照職位來確定，如果公司在職位評估上相對公平，年收入水平基本上考慮職位在公司的價值和體現了個人的能力的話，就可以根據年收入來確定股權比例。例如表3：
對於新就職的員工，特別是高管，一般進入公司就需要享受中長期激勵方案，可以採取分步實施的方針，在試用期過後的一年裡先享受50％的比例，一年之後再100％享受。
4、股票來源。
股票的分配上，主要是上市公司的股票來源比較麻煩，要證監所審核，股東大會審批。
庫存股票是指一個公司將自己發行的股票從市場購回的部分，這些股票不再由股東持有，其性質為已發行但不流通在外。公司將回購的股票放入庫存股票帳戶，根據股票期權或其它長期激勵機制的需要，留存股票將在未來某時再次出售。如美國雅虎公司，到1998年2月27日為止，它贈與的股票期權總量為1114萬股公司為此新發行了835萬股股票，其中409萬股已用於員工行權，其餘426萬股作為將來員工行權的准備。1998年，董事會預計公司將持續高速發展，員工數將激增，股票期權計劃規模將不斷擴大，因而現有的為股票期權准備的股票數量顯得不足。為此，董事會決定在市場上回購200萬股股票來增加儲備。
5、購股方式。
購股方式也就是購買股票的資金來源，一般有員工現金出資、公司歷年累計公益金、福利基金、公司或大股東提供融資、員工用股權向銀行抵押貸款。這幾種方式都好操作，有些方式會產生財務支出，要重復交稅。股票投資不僅僅要交投資經營稅，期權所得還要交付投資所得稅，而且在股票的回購是不能算作成本費用來抵消稅賦的。
如果不考慮財務方面，有些公司更多會採用員工出資購買的方式，每個月從工資按比例扣錢，這樣不僅僅給公司創造了融資，節約了成本，還從一定程度上提高了員工的辭職成本，有利於對員工的控制。例如思捷達咨詢服務的某家咨詢客戶是這樣做的。
6、退出機制。
退出機制對員工退出激勵方案的一些約定，在以下三種情況下，往往會要求已享受股權的員工辦理退出手續，第一種是正常離職，就是勞動合同期滿，不再續約的員工，或者是退休、經營性裁員，或者是傷殘、死亡。這種情況下，企業往往會按照合同繼續讓這些員工享受股權或者期權。第二種是非正常離職，勞動合同未滿，員工主動離職的。如果員工的主動離職沒有給公司造成損失，不違反保密協議，也沒有跟股權激勵方案的一些有沖突。一般來說，大部分公司還是能允許已經被授予的股權收益。第三種是開除，像這種情況，都是按照相關規定取消享受股權收益的權力。
7、管理機構及操作。
實施股權激勵項目一般都需要設立一個專門的小組或者部門來管理方案實施的日常操作，這個常設小組或部門不僅僅要保證公開、公正、公平地實施股權激勵制度，同時也要宣貫共同分擔風險、共同享受成果的理念。股權激勵的目的是要調動員工的積極性和發揮主人翁精神，共同謀求企業的中長期利益，避免只追求短期利益，損害長期利益的錯誤。所以，一定不斷的宣貫這一理念，才能激勵和留住人才。如，某一電子貿易企業，每周五都會召開全公司大會，向大家匯報公司的經營情況和每份股份的分紅。每個員工都可以計算自己的分紅收益，充分調動了全體的積極性。
有的公司也採取信託持股的方式，一般是上市公司比較多，就是跟信託投資公司簽訂協議，由信託公司代理操作股權轉置操作。員工只要在信託公司開個帳號，信託公司把相應的股份轉入員工的賬戶。當公司需要通過股票回購或增發來給員工派發股份的時候，也是由協議的信託公司來辦理，按照公司要求把股票打入員工的個人帳號。這種操作，信託公司要收取一定的手續費。
在企業初創時期，一般都是有幾個人，待遇也不高，工作非常辛苦，但是大家都對工作很熱情，可是企業規模壯大了以後，待遇比原來高很多，工作也輕松很多，可是都沒有了原來的工作勁頭的時候。根據思捷達的咨詢經驗，這時候往往就是員工對公司的分配製度不滿意的時候，也是需要把中長期激勵提到桌面上來的時候了。但是任何一個工具和方法都是一把雙刃劍，有好的一面，也有壞的一面，股權激勵會稀釋產權，用的不好也會嚴重打擊員工的積極性，所以，在設計的時候，一定要充分考慮企業的戰略、文化和業務，設計出系統的、有針對性的和易於操作的方案。

『玖』 企業在實施股權激勵，如何選擇持股人