跨國並購用什麼貨幣

❶ 海外並購管控措施

本文首先論述了海外並購風險的概念、一般特點以及中國企業海外並購的特殊風險,然後針對中國企業海外並購的策劃階段、實施階段和整合階段的不同風險提出了應對措施。
1 引 言
海外並購風險表現為海外並購的不確定性,是指在整個操作過程中,實際得到的收益相對於預期的收益之間的差別。海外並購中蘊涵著各種風險,分類方法也多種多樣。按照並購的實施過程予以分類,具體可分為並購策劃階段風險、實施階段風險、整合階段風險。
1.1 策劃階段的風險
包括決策失誤的風險、法律風險和市場制度風險。並購主體是否能夠選擇合適的並購目標,對並購目標是否有足夠的駕馭能力,都關繫到海外並購能否取得成功。
1.2 實施階段的風險
主要包括信息風險、定價風險、融資風險和反並購風險等。在並購交易執行的過程中,可能由於信息不完全、談判策略失誤等,對並購目標無法做出准確判斷,對目標企業估價偏高,使企業蒙受損失。同時,在財務方面,並購企業存在資金成本過高或現金流量不足等財務上的風險；並購行為還可能遇到目標企業股東的反對、員工的抵觸等反並購風險。
1.3 整合階段的風險
在並購整合階段,存在因產品鏈重疊導致效率降低的生產風險、管理人員流失造成的管理風險、資源整合風險、人才流失風險等。
風險控制,是對將要並購的各種風險進行識別和分析之後,根據得到的結果採取全面的、有針對性的風險控制手段,並根據風險評估結果,對具體情況進行有效的控制。因此本文將針對中國企業海外並購的不同階段,提出相應的風險防範措施。

2 並購策劃和戰略制定階段的風險防範
該階段中國企業面臨的主要風險是自身定位不準確、缺乏明確的海外並購戰略、缺乏核心競爭力、對國外公司和投資環境(尤其是政策法規)不了解、對目標企業估價不準等。要防範這一階段的風險,必須注意以下幾點。
2.1 明確戰略,科學決策,仔細篩選
企業應根據自身的資源特點,選擇合適的並購目標,制定科學的並購策略。並購前,要根據並購成本和並購風險的大小制定目標企業的資產、經營規模和贏利水平的范圍。在對並購的各種風險進行了識別和分析之後,便可根據得出的結果有針對性地進行相應的風險控制。
2.2 深入了解政策法規
要及時掌握並購目標所在國的經濟形勢、政策措施、相關法律法規、並購國際慣例等情況,避免在未來的並購過程中發生問題。
2.3建立科學的風險管理機制
在並購過程中要建立完整的風險預警與控制體系,以及時防範風險,按時進行風險評價。要完善對人員、程序以及管理制度等方面的保障,使整個並購過程的風險降到最低。

3 並購談判與執行階段的風險防範
在該階段,融資風險、財務風險、市場風險(包括利率與匯率波動)、談判風險和反並購風險等構成了我國企業從事海外並購的第二輪風險。要順利地通過這一階段,國內企業要注意做到以下幾點。
3.1 對目標企業價值的准確評估,避免定價風險
價值評估是並購的核心,價值評估的質量直接影響並購的成敗。企業價值評估風險產生的根本原因是並購方與目標企業間信息的不對稱,因此在並購之前對目標方進行充分的調查和了解以掌握足夠的信息是控制並購風險必不可少的措施。這些調查包括：財務調查、業務調查、法律調查等。
3.2 重點發揮投資銀行的作用,降低談判風險
投資銀行、會計事務所在企業跨國並購過程中主要扮演收購經紀人和財務顧問的角色,為並購企業代理策劃,參與並購合同的談判,確立並購條件,協助並購方籌集資金。我國海外並購企業要充分重視投資銀行等中介機構在並購風險防範方面的積極作用,積極加強合作。
3.3 拓寬國際化融資渠道,減少融資風險
我國海外並購的投資母體,雖然在國內是巨型企業,然而在國際上卻只是中小企業。除了資金不足外,國際匯率風險、稅收風險等都是海外並購面臨的融資風險。在進行海外並購的時候,要謹慎選擇融資方式。在匯率風險方面,一是要選擇適當的幣種；二是要擴展資金來源,多元化籌資途徑；三是在目標企業所在的東道國舉債,借入該國貨幣；四是運用遠期交易和金融期貨、期權等金融衍生工具,鎖定匯率風險。在利率風險方面,可以在借貸合同中約定利率隨著市場的變化而定期進行調整；也可以利用金融期貨、期權等金融衍生工具,進行套期保值,在一定程度上防範利率波動造成的損失。
3.4 選擇有利的支付模式,降低支付風險
付款方式一般有現金、股票支付和混合支付三種,而海外並購金額大,具體應該用哪一種方式要根據並購目的,雙方進行商定。比如企業並購目標企業不是為了長期佔有而是待合適時機將其出售,可以選擇短期借款的方式,因為其融資成本低；如果企業並購的目的是長期擁有目標企業,則選擇與還款計劃相匹配的資本結構是明智之舉。

4 並購後整合階段的風險防範
在並購策劃和戰略制定階段、談判和交易完成階段及並購後整合階段的失敗風險概率依次是30%、17%、53%。可見,海外並購成敗的關鍵在於能否有效應對並購後整合階段的風險。對於國內企業,該階段的主要風險來自於文化整合困難,人員整合不當,並購後經營優勢難以發揮等。針對這些風險,中國企業應採取如下措施。
4.1 制定並實施完善的管理措施
整合的目標是將目標公司融入新公司,以發揮協同效應。因此,並購後要制定實施完善的管理方案,合理有效的進行並購整合。
4.2 控制整合成本
聯合證券並購私募總部的分析師韓楚指出「並購中最大的成本是整合成本」。因此,企業要想成功完成海外並購,就要在收購前對交易成本和整合成本作一個准確的估計。然後再以實際測算的數據為依據,進行科學整合。
4.3 確保完整合並企業的資源,加強業務經營整合
並購後要最大限度地發揮被並企業的資源,明確新企業的核心競爭力和發展方向,提升並購後企業的競爭力。
4.4 注重並購後的人力資源整合
企業並購完成後,要注重人事重組,同時建立有效的激勵機制和升遷體制,培養員工的企業認同感,加強企業文化的灌輸。
5 結 論
只要存在並購行為,就有產生風險的可能,並購風險自始至終都是存在的,並貫穿於海外並購的全過程。風險在企業實施海外並購的過程中無處不在。充分認識、識別、衡量和控制風險對跨國並購前的決策和並購中的整合非常重要。我國企業要想成功完成並購,關鍵要充分分析、識別並購過程中的各種風險,針對不同的風險採取不同的措施,從而有效地控制各種風險。

❷ 跨國並購的風險

二、跨國並購中存在的特殊風險
隨著我國經濟改革不斷深化，越來越多的中資企業開始並購海外企業，跨國並購有著其本身的優點，但是也伴隨著一些特殊的風險形式。並購企業與被並購企業之間容易在權利安排、利益分配、發展戰略、管理方案、文化背景等方面出現不協調。同時，跨國並購籌資涉及到很多的經濟政策和法律問題，如商業法、金融法、證券法、公司法、會計法、稅法及反不正當竟爭法等。還有，被並購企業所在國的政治、經濟形勢穩定與否對並購能否成功有著很大的影響。所以說，跨國並購是一個極其復雜的運作過程。
在跨國並購中，首先應該考慮的是並購企業所在國與被並購企業所過的政治、法律、風俗、文化等方面的差異。兩國之間是否存在重大政治利益關系，因為經濟斗爭是政治斗爭的表現形式之一。中海石油收購美國收購美國加州聯合石油公司，由於美國國會的強烈反對而最終流產。還有兩國之間的法律、風俗、文化的差異也會對跨國並購有著重要影響，如何在並購前、並購中以及並購後，化解雙方差異、求同存異，將是能否將風險降為最低的關鍵所在。同時，跨國並購要通過國際貨幣市場進行交易，國際貨幣市場匯率的變動，將會影響企業的財務風險。所以，在跨國並購中主要存在著政治風險、文化差異風險、法律差異風險、匯率風險。
三、跨國並購風險的防範
（一）首先在並購前，要仔細研究雙方的政治、經濟、法律、風俗、文化的差異。為了能夠並購成功，要事先充分了解被並購企業所在的政治環境、經濟環境、法律環境以及風俗文化環境。對於這一問題，中國企業要加強溝通，讓他國政府社會公眾充分了解中國的市場經濟體制建設情況、中國的對外政策以及企業自身的狀況，以及並購後給他們所帶來的好處，把政治風險降為最低。如果只是憑企業的力量是無法做到充分了解。應該大力發展社會中介服務機構來為企業提供這方面的信息。這樣可以發揮專業優勢，解決企業在這方面的信息不稱。
（二）並購前要制定明確的並購戰略。並購是一個系統工程，需要各方面的協調努力，制定一個科學的並購戰略，是保證並購成功首要條件。並購企業不能盲目擴張，盲目並購，不考慮本身的發展戰略、財務承受能力、產品發展前景。企業不能盲目為了國際化而進行並購，而是需要找到相關專家對經濟、財務、營銷等狀況進行理性分析、風險評估後再進行並購。同時還要研究目標企業，對並購後能否產生協同效應要進行科學的評估。
（三）並購後整合風險是跨國並購的關鍵所在。跨國並購整合風險不同於國內並購的整合風險，其中最為關鍵就是文化背景差異的整合。這個文化差異，也就不單指企業文化，他還指民族文化差異。雙方管理風格、行為差異、思維方式差異。解決這個問題關鍵在於是如何使企業本土化，如何做到求同存異。文化是企業控制權的根本標志，企業通過文化整合才能形成共同的規則，而要把一個異質文化的實體有機地納入自己的文化體系中，是件非常重要、復雜的事。解決這個問題的在於管理層要有高瞻遠矚的目光、要有一個開放的思維，做到求同存異。
（四）為了減少法律風險，並購方企業要遵守國際准則。由於我國處於轉型社會，各方面的法律還不健全，很多在國內形成慣例、習慣做法。在國際上可能就是違法行為，可能就不符合國際慣例。因此在並購執行過程中，要事先熟悉國際操作慣例，遵守國際操作慣例，聘請熟悉這方面的專家為顧問，以期減少這方面的風險。
（五）要相機行事，選擇好並購時機，這樣可以大大降低並購風險，而增加並購成功的機率。要提高談判技巧，把握最佳的收購時機。施奈德是德國和世界上名氣很大的家用電器公司，但TCL僅以800萬歐元就並購了施奈德公司

❸ 論述中國海外投資制度的主要內容

中國企業海外投資模式比較分析

一、建立海外營銷渠道投資模式

建立海外營銷渠道投資模式，指的是我國一些企業進行海外投資的目的並不是在東道國設立生產基地或研發中心，而是要建立自己的國際營銷機構，藉此構建自己的海外銷售渠道和網路，將產品直接銷往海外市場，減少中間環節，提高企業的盈利水平。據商務部統計，截至2003年底，境外貿易性企業占境外企業總數的55%，這些貿易性企業中有相當數量是國內主辦企業的海外營銷機構。這說明到目前為止，建立海外營銷渠道投資模式是中國企業海外投資最主要的模式。

中國最大制葯企業三九集團的海外投資基本上屬於這種模式。三九集團的製造基地和研發中心等均在國內，海外公司主要是營銷機構。自1992年以來，三九集團先後在香港、俄羅斯、馬來西亞、德國、美國、南非、新加坡、日本、中東地區等十幾個國家和地區設立了營銷公司。這些營銷公司作為三九集團在海外的窗口，擔負著讓這些國家和地區的消費者了解三九產品，開拓三九產品海外銷售市場的重任。海外營銷公司的發展壯大，使三九集團產品的市場由單一國內市場逐步演變成為全球性市場。另外，福建福耀集團、天津天獅集團、中糧集團、中化集團和中技集團等企業的海外投資也主要是為了建立本企業的海外營銷網路，也屬於建立海外營銷渠道投資模式。

從目前情況看，中國企業建立海外營銷渠道具有其優點和制約條件，其中優點表現為：一是企業通過構建自己的海外銷售渠道，減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利於擴大出口規模。二是在此種模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是「國內生產、國外銷售」的做法在相當長的時期內對於中國企業具有吸引力，因為導致中國生產的產品具有國際競爭力的勞動力充裕等因素有可能會保持較長時間。四是對於部分大企業而言，設立海外營銷渠道，有利於其通盤考慮進出口和國內外市場，通盤考慮國內外可利用資源，實施其全球發展戰略既推動出口也尋找進口贏利的好機會，真正做到國際化經營。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，並解決大量勞動力的就業問題。

與此同時，中國企業建立海外營銷渠道還存在一定的制約條件，即採用這種投資模式主要是銷售走出去了，企業的生產、采購和研發等並未走出去，因而容易遭受國外包括反傾銷在內的各種貿易壁壘的限制，所以企業需要適當增強這方面的應對能力。

二、境外加工貿易投資模式

境外加工貿易投資模式是指我國有些企業通過在境外建立生產加工基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區，藉此帶動和擴大國內設備、技術、原材料、零配件出口。境外加工貿易投資模式由於適合我國目前經濟結構調整的要求，近年來日益成為企業海外投資的一種重要模式。據商務部統計截至2003年12月底，經商務部批准和備案設立的境外加工貿易企業已達490家。開展境外加工貿易的國內企業主要集中在技術成熟和生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械和原料葯等行業。

近年華源集團境外加工貿易投資的規模已接近3億美元，起到了示範和龍頭作用1992年誕生於上海浦東新區的華源集團，是以紡織業為支柱產業的大型國有企業集團。上世紀90年代中後期，我國紡織業面臨的是國內市場萎縮、生產能力過剩，而在國際市場上又不斷受到以出口配額和保障措施等為主要形式的貿易壁壘的限制。在當時內憂外患的情況下，華源集團拋棄單純依靠出口佔領海外市場的傳統做法，另闢蹊徑開展境外加工貿易，先後在塔吉克、尼日、墨西哥、加拿大和泰國等地投資建立海外生產加工基地並合理利用原產地規則，有效繞過國外貿易壁壘，規避反傾銷，拓展了海外市場，並帶動和擴大了國內設備、技術、原材料、零配件出口。華源集團在墨西哥和加拿大設立了兩個紡織企業，利用《北美自由貿易協定》中規定的貿易區成員國境內生產的棉紗或纖維製成的紡織品享有免稅、免配額的優惠政策，擴大了對北美尤其是美國的棉紗和面料產品出口。

此外，深圳康佳集團、珠海格力集團和江蘇春蘭集團等企業的海外投資也多屬於境外加工貿易投資模式。

境外加工貿易投資模式的最大特徵是兩個互動即投資與貿易的互動和對外經濟貿易業務與國內經濟的互動。通過對外投資帶動和促進外貿出口第一個互動；通過對外投資與出口加快國內產業結構調整和優化是第二個互動。這些投資的主要目的是開拓國外市場、帶動出口，優化國內產業結構。

境外加工貿易投資模式的第二個特徵是企業開展海外投資的主要方式是在海外建立生產基地，開展加工裝配業務，以企業自帶設備、技術、原材料、零配件投資為主，經加工組裝成製成品後就地銷售或再出口到別的國家和地區。

採用這種投資模式的企業一般是我國技術成熟國內生產能力過剩的紡織服裝、家電、輕工、機械、原料葯等行業的製造業企業，投資集中在亞、非、拉和前蘇聯東歐國家等發展中國家與地區。企業開展海外投資的條件是企業國內生產能力過剩，但其產品在國外又有市場。

企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，首要的優點是可以將成熟的技術設備和過剩的生產能力搬遷到市場銷路較好的國家和地區，這樣就能夠使企業過剩的生產能力繼續發揮作用，繼續獲得收益。其次，採用這種投資模式，主要是以國內的技術、設備、原材料、零配件等實物作為出資物，另外再加小部分外匯資金，可以節約外匯支出，符合一些企業的實際需要。第三，企業採取境外加工貿易模式開展海外投資，還能夠合理地利用原產地規則，規避和突破各種貿易壁壘，有效拓展海外市場。

三、海外創立自主品牌投資模式

海外創立自主品牌投資模式是指我國某些企業在海外投資過程中，不論是採取綠地投資方式還是採取跨國並購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。

該模式以海爾集團為代表。海爾集團在海外投資和跨國經營過程中，始終以創立世界知名的自主品牌為核心目標。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了「創海爾世界知名品牌」的戰略。1998年後海爾全力實施國際化戰略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。

海爾集團在海外投資辦廠時，堅持打海爾的牌子，中方投資方是海爾，企業的名字是海爾，生產和銷售的產品是海爾牌的。由此看來，海外投資不僅是海爾佔領國際市場的手段，更是其創立世界名牌的有效途徑。海爾賦予了海外投資新的功能和含義。海爾採用的「先難後易」策略是由海外創牌模式決定的：海爾先進入歐美等在國際經濟舞台上份量最重的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾品牌，取得當地名牌地位然後靠品牌優勢以高屋建瓴之勢進入發展中國家。海爾在美國、歐洲實施設計、生產、銷售「三位一體」的本土化戰略，正是為了在歐美國家樹立起本土化的名牌形象，進而讓海爾成為世界名牌。隨著一個個本土化的名牌崛起於世界各地，海爾實施的創世界名牌的目標正在成為現實。2004年1月31日，世界五大品牌價值評估機構之一的世界品牌實驗室編制的《世界最具影響力的100個品牌》報告揭曉，中國大陸只有海爾集團一家入選，排在第95位。

在海外自主創牌投資模式的主要特徵十分明顯，一是企業海外投資無論採取綠地投資方式還是跨國並購方式，其核心目標之一始終是創立世界知名的自主品牌。二是採取「先難後易」策略，其中有兩層含義：即採取該模式的企業在進入國際市場時，採用先難後易的策略，如海爾在進入國際市場時先進入歐美等在國際經濟舞台上有份量的發達國家和地區，靠質量讓當地消費者認同海爾的品牌取得當地名牌地位後，再靠品牌優勢進入發展中國家；同時，採取該模式的企業開展海外投資的道路也是先難後易的，即先到發達國家建廠而後再向發展中國家擴展。由於創自主品牌定位很高，所以企業在跨國經營的初期註定要經歷較長的困難期，之後品牌才能逐漸被消費者認識、認知和認同，才能打開局面。二是「先有市場，後建工廠」，如海爾先通過出口擁有自主品牌的產品的方式進入海外市場，等海爾的品牌被當地消費者認同、佔領一定的市場份額後再投資建廠。

海外投資自主創立品牌的模式有其優點和制約條件。從優點來說，首先，這種海外投資模式屬於「厚積薄發」型，雖然開始階段起步艱難面對的成敗風險大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在國際投資和生產中處於產業鏈的高端，就能獲得超額利潤，就可以不再為國外跨國公司打工，從而為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實基礎。其次該模式將樹立統一自有品牌和本土化戰略兩者有機結合起來。例如，為了適應不同國家和地區市場的不同需求，海爾在堅持統一自有品牌的前提下實行設計、生產和銷售「三位一體」的本土發展戰略。

從制約條件來看，這種海外投資模式具有相當的挑戰性。首先它要求企業擁有雄厚的資金和較強的經營管理能力，擁有具有一定影響和知名度的品牌同時還需要國內投資企業有熟諳國外當地市場情況的專業人才來成功地打造和管理品牌。因為，到海外去辦企業已經有一定的難度，而在那裡林立的名牌之中創立自己的品牌就更難，而要將一個有待樹立和打造的品牌在當地塑造成知名品牌真是難上加難。這要求國內投資企業起點要高，在目前條件下，中國大部分企業不具備這些條件。其次，這種海外投資模式成本較高，風險較大。國際知名品牌不是一夜之間形成的，是經過幾十年甚至上百年時間積累起來的，需要進行長期大量的品牌投入，應當說品牌的價值實際上是品牌投入的回報。那麼，海外企業既要進行生產投入，又要進行品牌投入，由於進行雙重投入，短期效益肯定要受到影響。

四、海外並購品牌投資模式

海外並購品牌投資模式是一種與海外創立自主品牌投資模式迥然不同的投資模式，它是指通過並購國外知名品牌，藉助其品牌影響力開拓當地市場的海外投資模式。這種模式的主要特徵一是「買殼上市」，即先收購國外當地知名品牌這個「殼」，然後藉助這個「殼」對產品進行包裝，獲得或恢復當地消費者的認同，快速進入當地市場。二是由於所並購的多是經營不善或破產的海外公司現成的知名品牌，仍具有一定的影響力和銷售渠道，所以該模式省去了海外品牌塑造和品牌推廣的時間與費用。三是該模式適用於具有一定資金基礎、信譽較好、有能力收購和駕馭海外知名品牌的大型企業。

海外並購品牌模式，已成為TCL集團獨特的海外投資模式。2002年9月，中國TCL集團下屬的TCL國際控股有限公司，通過其新成立的全資附屬公司施耐德電子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收購了具有113年歷史、在德國和歐洲有廣泛的基礎、號稱「德國三大民族品牌之一」的百年老店施耐德電子有限公司的主要資產，其中包括「SCHNEIDER」(施耐德)及「DUAL」(杜阿爾)等著名品牌的商標權益。繼收購德國施耐德之後TCL集團又於2003年7月花費幾百萬美元間接收購了美國著名的家電企業戈維迪奧(Govedio)公司，這次收購是一次全資收購。戈維迪奧公司是一個做錄像機、DVD等視像產品的渠道公司，一年的銷售額約2億多美元。並購美國戈維迪奧公司後，TCL集團仍計劃在美國市場繼續使用戈維迪奧品牌銷售彩電、碟機等產品，努力擴大在美國市場的份額。借外國品牌開拓海外市場，已成為TCL集團獨特的海外營銷策略。

中國企業目前在國際競爭中的最主要優勢是成本優勢和產品優勢，最差的是品牌優勢，通過海外投資並購一些國外知名品牌，取他人之長補己之短，實現三個優勢的結合，有利於提升中國企業在國際市場上的競爭力。

五、海外品牌輸出投資模式

海外品牌輸出投資模式指的是我國那些具有得天獨厚品牌優勢的企業，開展海外投資時不投入太多的資金，而多以品牌入股的合資形式或採取特許加盟與連鎖經營等其他方式進行拓展。採用該模式開展海外投資的我國企業目前為數不多比較典型的是北京同仁堂。

中華老字型大小同仁堂已有330多年的悠久歷史，如今已成為一家現代化的大型中葯企業。同仁堂的品牌譽滿海內外，作為中國第一個馳名商標，其品牌優勢得天獨厚。目前，同仁堂商標已受到國際組織的保護，在世界50多個國家和地區辦理了注冊登記於續，並在台灣進行了第一個大陸商標的注冊；同時同仁堂的產品已經暢銷到全球40多個國家和地區。同仁堂在中國擁有300多家零售和專營葯店，在海外也成立了l0多家公司或葯店，是2002年全國出口創匯最多的中葯企業。顯而易見，同仁堂的知名品牌已成為同仁堂集團開展跨國經營的特有優勢。同仁堂的海外投資，無論是品牌入股的合資形式還是採取獨資、特許加盟、連鎖等其他方式，都注意把「同仁堂」這個中華老字型大小的金字招牌向海外輸出，拓展海外市場。同仁堂的海外品牌輸出投資模式與前面分析的以海爾集團為代表的海外創立自主品牌投資模式不同，後者是一邊「走出去」一邊進行創牌活動，而前者則是在往外「走」時已經成為海內外知名的比較成熟的品牌。

採用這一模式的前提條件是企業需擁有知名品牌和自主知識產權，而這正是當前中國大多數企業的「軟肋」。因此，目前中國大多數企業還不具備採用這一模式的條件。但是，伴隨著中國企業爭創名牌進程的加速，相信在一定時期以後這種模式將會逐步流行開，因為來華投資的許多外國跨國公司都採用這種模式進入中國市場。雖然從總體上看中國的確缺少世界名牌，但是在中葯和中式餐飲等行業，中國的一些企業擁有自主知識產權和知名商標，在國際上擁有核心競爭力。這些行業的企業進行跨國經營和海外投資，一定要注意發揮自身品牌的比較優勢和競爭力，爭取早日將企業做大做強，早日成為獨具中國產業特色的跨國公司。

六、海外資產並購模式

所謂海外資產並購模式是指中方企業作為收購方購買海外目標企業的全部或主要的運營資產，或收購其一定數量的股份，以實現對其進行控制或參股的投資行為。中方企業並購目標企業後一般不承擔目標企業原有的債權債務及可能發生的賠償，只承接目標企業原有的資產和業務。2000年4月，萬向集團整體收購美國舍勒公司即屬於海外資產並購模式，另外，像海爾集團收購義大利電冰箱製造廠、北京東方電子集團收購韓國現代電子、中國海洋石油有限公司購並西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權益、中國石油天然氣股份有限公司出資兩億多美元收購印尼油氣田資產、中國網通(香港)公司牽頭收購亞洲環球電信網路資產、華立集團收購飛利浦在美國聖何塞的CDMA移動通信部門、上海制皂集團有限公司收購美國SPS公司和Polystor公司可充電電池生產資產項目等也屬於這類投資模式。

美國舍勒公司始建於1923年，是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。早在1984年，舍勒公司給了萬向一筆3萬套的萬向節訂單，萬向由此開始了汽車零部件生產之路。萬向的產品在美國市場銷售都冠以「舍勒」商標。從1994年開始，由於市場競爭日趨激烈，再加上內部決策的失誤，舍勒公司的經營開始下滑。後來，舍勒主動提出請萬向並購的要求。結果，萬向花了42萬美元收購了舍勒公司的品牌、技術專利、專用設備及市場網路等主要資產，而廠房、設備等由另一家公司買走。並購「舍勒」的最直接效果是，萬向在美國市場每年至少增加500萬美元的銷售額。更深遠的意義則是，由於並購了「舍勒」，萬向產品有了當地品牌、技術和生產基地的支持。

採用資產並購方式進行海外投資，可以避免目標公司向我方企業轉嫁原有債務及「或有債務」。因此，以並購方式進行海外投資時，若我方企業考慮到海外目標企業可能存在債務不清、可能因對他人提供擔保而在交易完成後引起賠償等問題時，可採取資產收購方式。另外，在資產並購方式下，只要目標公司贊成資產出售的股東達到法定人數即可進行收購，即使目標公司有少數股東想阻撓也不影響我方企業的實際收購。

這種方式的制約條件一是由於多以現金方式進行收購，故需我方投入較多運營資本。二是由於中方並購企業在完成並購後要對目標企業進行整合，以實現海外並購的目的，因而應具備較強的管理能力和整合人才。三是對目標企業債務、稅收和法律訴訟等情況掌握方面的任何疏漏都可能形成並購陷阱，制約並購目標的實現。

由於目前國際直接投資業務中主要的方式是並購投資，而不是新建投資方式(或稱綠地投資方式)，所以應當說海外資產並購模式是一種比較流行的海外投資方式。還有，資產並購模式是以大量非上市企業為交易對象，上市公司終歸只是海外企業群體中的一小部分，因而這一模式比海外股權並購模式具有更廣闊的應用空間，更適合廣大中小企業。隨著我國海外投資規模的日趨擴大，並購投資將日益成為企業海外投資的重要方式，其中資產並購模式會被更多的企業選用。

七、海外股權並購模式

海外股權並購模式是指我國公司購買一家海外目標公司(通常都是上市公司)發行在外的具有表決權的股份或認購其新增注冊資本，所獲得的股份達到一定比例可對該公司行使經營管理控制權的一種海外投資行為。在海外股權並購模式下，其交易的對象是海外目標公司的股權，而最終取得的是對目標公司的控制權，我國企業作為收購方成為海外目標公司的新股東。近年來，國內企業選擇股權並購模式進行海外投資的事例逐步增多，如2001年萬向集團並購在美國納斯達克上市的美國UAI公司、2003年北京東方電子集團收購上市公司冠捷科技等都屬於此類並購。

2003年8月，北京東方電子集團以10.5億港幣收購在香港和新加坡兩地上市的冠捷科技有限公司股份3.56多億股，以佔有其超過26.36%的股份成為冠捷科技第一大股東。冠捷科技是一家專業從事CRT顯示器、液晶顯示器、PDP顯示器以及液晶電視類產品的研發、製造和銷售的高科技企業。通過本次海外股權收購，北京東方電子集團將自此擁有從TFT-LCD面板到顯示器整機的技術和生產能力，以及遍及全球的市場、研發、服務體系，從而奠定了實現「通過產業整合提高產業核心競爭力」的戰略目標。

在股權並購模式下，作為投資主體的我方並購企業可以是上市公司也可以是非上市公司，但海外目標企業一般為在股票交易所掛牌交易的上市公司。股權並購實施過程復雜，但法律程序簡單。在法律程序上，只要並購方取得股權優勢後即可進行董事和監事的改選。股權收購完成後，海外目標公司作為我方公司的海外子公司存在，擁有獨立的法律地位。由於買賣協議的簽訂方是我方收購企業和海外目標公司的不同股東，故該投資模式的交易決策具有分散性。

採用股權並購方式進行投資，由於不增加海外目標公司及其股東的稅收支出，故收購成本較低；同時可以運用股權並購方式取得目標公司的控股權，使目標公司在經營上與我方公司形成一個整體，為我方公司的國際化戰略服務。但採用這種模式，在股權收購條件下，我方企業要對海外目標公司的一切債務負責。另外，由於並購交易決策具有分散性，可能會遇到少數股東的阻撓。

隨著國際證券市場的發展，股權並購模式日漸通行。採用股權並購模式進行海外投資，我方企業既可以擴大生產規模和市場份額，實現規模經濟效益又可以節約交易成本，獲得生產要素內部化收益；運用股權並購方式我方公司可以在部分出資控股的情況下，以「小資本」控制「大資本」取得海外目標公司的控制權，實現企業資本滾動式發展，迅速實現企業海外擴張的目標；通過股權並購，還可實現我方企業海外間接上市的目標，即買殼或借殼上市。

八、國家戰略主導投資模式

國家戰略主導投資模式是指我國一些大型能源企業開展海外投資主要是政府的推動，注重的是國家的宏觀利益是為國家經濟的可持續發展和國家能源安全的需要而向海外資源開發方面進行的投資。海外能源開發投資是落實國家能源安全戰略的重要步驟，這類投資需要巨額資金投入，投資回收期限長，投資風險大，需要政府來推動和承擔主要風險。在這種模式中，即包括新建海外企業也包括通過資產或股權並購而設立的海外企業。現階段，這種投資模式主要體現在能源戰略方面，今後將向資源戰略擴展。

開展該模式海外投資的代表性企業當屬我國三大石油巨頭即中石化、中石油和中海油。石油能源是保證中國經濟發展最重要的能源，開展國家戰略主導模式的海外能源投資是解決能源瓶頸的重要途徑。近年來三大石油巨頭積極實施國家提出的「走出去」戰略，著眼國家長期能源安全，紛紛進行海外油氣田的投資開發，先後啟動了二十幾個項目。三大石油巨頭與國外的很多合作項目採取的是「份額油」的方式，即中國石油企業在當地的石油建設項目中參股或投資，每年從該項目的石油產量中分取一定的份額。這種方式一定程度上保證了石油進口數量以及價格的穩定。

海外投資的主體一般是大型國有或國有控股重點能源企業，有政府政策的大力支持，資金來源有保證，抵禦風險能力較強，從而有利於確保國家能源安全戰略實施。由於把落實國家能源安全戰略的宏觀利益放在第一位，這樣就比把企業利潤最大化作為第一位的其他投資模式能更有效地為國家戰略服務。我國人均資源佔有量較低，有些自然資源如石油的供給形勢己越來越嚴峻，為了維持國內經濟的穩定增長，中國必須通過海外投資參與國際能源生產分工，盡可能多地利用海外能源，落實國家的能源安全戰略。當前，中國規模最大的海外投資就發生在自然資源行業，而且在今後相當長的時期里，國家戰略主導模式的海外投資仍將是中國企業海外投資的重要模式之一。但這種投資模式在非能源行業一般不採用，由於所需投資數額較大，眼下非國有大型能源企業採用也不現實。

九、海外研發投資模式

海外研發投資模式是指我國一些高科技企業而非傳統的製造企業或資源開發企業通過建立海外研發中心，利用海外研發資源，使研發國際化，取得居國際先進水平的自主知識產權，並將對外直接投資與提供服務結合起來。首創這一海外投資模式的是華為技術有限公司(簡稱「華為」)。

華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構在美國矽谷和達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德哥爾摩、俄羅斯莫斯科等地建立了多家海外研發中心，並通過各種激勵政策吸引國內外優秀科技人才進行研發，從而能夠及時掌握業界最新動態。據國家知識產權局統計，截至2002年底，華為累計申請專利2154件，發明專利申請量居國內企業之首，華為申請國際和國外專利198項，是發展中國家企業里最多的。華為作為中國馳名商標在86個國家和地區注冊600多件次。華為依託全球化技術開發網路，利用遍布世界各地的研發機構，以提供優質的產品和服務、更快的響應速度和更好的性能價格，幫助全球運營商確立可持續贏利的運營模式。現在，華為的設備已經在非洲、南美、東南亞、東歐等地區40多個國家晝夜運轉，靠著掌握越來越多的核心技術，華為在世界電信市場上已經能與跨國公司比肩較量。

高科技企業參與國際競爭，開展海外投資，必須擁有強大的技術開發實力和技術創新能力，擁有自主知識產權。而中國高科技企業的弱勢和薄弱環節正在於普遍缺乏自主知識產權，技術創新能力嚴重不足。要解決這個問題，完全可以學習華為的做法，進行海外研發投資，建立研發中心，利用海外的研發資源，推動研發國際化取得居於國際先進水平的自主知識產權，提升科技國際競爭力。

❹ 近年跨國並購投資有哪些主要特點

您好，從總體上看,近年來跨國並購主要呈現出以下幾個特點:

1、並購方式以橫向並購為主,以股本置換代替貨幣支付

與前些年相比,20世紀90年代中期以來,企業間以強強聯合、優勢互補為明顯標志進行橫向並購,以降低成本達到規模經濟,增強國際競爭力。這種橫向並購在銀行、保險、航空、通信、汽車、醫葯等行業中表現尤為突出。如1998年德國戴姆勒賓士公司與美國第三大汽車製造公司克萊斯勒公司達成合並協議,涉及市場金額高達920億美元;1999年英國沃達豐公司以2000億美元收購德國曼內曼斯;美國在線公司以1600億美元並購時代華納公司等。跨國並購的主要實施形式也不再是支付貨幣,而是股本置換。1999年全球109起巨型跨國並購案中有26起是通過換股形式完成的;2000年44%的跨國並購通過換股形式完成;即使是在主要國家經濟低迷、股市不景氣的2001年,這一比例依然達到了24%。

2、跨國並購向第三產業集中

經濟合作與發展組織(OECD)最近發表的一份題為《外國直接投資趨勢和近期發展》的報告說,對外投資中原來有50%的比例投資於工業行業,現在有超過2/3的比例投資於國外服務行業。跨國並購的行業主要集中在汽車、能源、電訊、煙草、制葯、食品飲料和金融服務業。1998年以來,僅銀行、通訊行業的企業並購數額就占整個並購總額的60%。2000年,跨國並購的主導產業主要是與信息技術有關的產業。這些產業部分屬於運輸、倉儲、通訊產業,部分屬於電子和電子設備。這些產業既是2000年最大的收購目標,也是最大的收購部門。金融企業的跨國並購在2000年的跨國並購總量中所佔比重超過了20%。跨國並購向第三產業集中成為趨勢。

3、跨國並購實施的行為主體發生變化

從20世紀90年代中期開始,發展中國家在跨國並購中的地位逐漸顯現出來。跨國並購仍以發達國家為主,但發達國家以發展中國家企業為目標的並購數量呈上升態勢。如發達國家在中國、印度、印尼、土耳其、巴西、墨西哥等發展中國家所實施的並購活動。根據《亞洲並購報告》的統計,在1995年亞洲50起最大的並購案中,涉及34起跨國並購案,其中由發達國家發起的對發展中國家的並購案為10起,占跨國並購案總數的近30%,並購交易額達28.91億美元;在1996年亞洲50起最大的並購案中,涉及29起跨國並購,其中由發達國家發起的對發展中國家的並購案為8起,占跨國並購案總數的27.6%,並購交易額達57.2億美元。

如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

❺ 通貨膨脹所帶來的嚴重後果

第五章 中國海外並購的風險和展望
中國在近10年裡，中國的經濟發展已經不能用「快」字來形容了，就是在2008年的金融危機中，雖然中國也受到了一定的影響，但是中國的經濟還是處在飛速發展的階段。而國家的經濟穩定增長，也就會帶動中國的本土企業。從2000年開始，中國企業跨國並購開始在世界嶄露頭角。在2004年，無論是聯想收購IBM的Pc業務，還是中國五礦集團欲動用近60億美元現金來收購世界礦業龍頭，都已經轟動了整個世界。而到了2008年世界受到金融危機的洗禮之後，2009年中國的本土汽車企業吉利又成功的收購了國際頂尖汽車企業沃爾沃100%的股份，這一次又一次讓世界感到了中國經濟的雄厚。但麥肯錫2009年的一項研究更是充分說明了海外並購的現狀。研究顯示，過去20年裡全球大型企業兼並案中取得預期效果的比例低於50%，而中國則有67%的海外收購不成功。而且很多盲目並購已給很多國內企業帶來嚴重的財務負擔。所以中國企業現在首要的任務，不是盲目的拿錢去海外並購，而是要了解為什麼中國企業海外並購總是以失敗告終。
第一節5.1、我國企業跨國並購成功率低的原因
5.1.1政治風險：商業經營中難免會面臨一些來自政府和國家、國際的政治風險。首先歐美一些國家對並購十分不願，擔心外國企業對本地企業的收購會隊本國的經濟資源形成壟斷，阻礙本國企業的發展。
其次，國外的一些政府機構為保護和持續本國的經濟發展戰略，會對某些特定的行業領域採取限制保護措施，出台一些法律條規來阻礙外國企業進入本土收購，因此對中國企業的跨國並購產生了局限性，甚至有一些政府公文條例對中國企業跨國並購後關於利益的分配很不利。
5.1.2估價風險：在並購過程中，雙方企業最直接也最關心的問題就是並購價格的數量，而成交價格支付的多少與目標被並購企業在市場上的價值和今後的收益利潤的多少有著直接密切的聯系。因此對目標企業的價值評估是並購整個過程的核心工作，對目標企業的市場價值考查的准，價值評估得到位，則有利於並購方成交價格的支付。也就是說價值評估的質量直接影響到並購成敗。但中國在價值評估上面的人才很缺乏，所以估價的風險很大。
5.1.3財務風險：由於跨國並購不僅僅是人民幣的交易，往往涉及歐元、美元、日元、港元等幣種貨幣，然而各國的兌匯率經常發生改變，所以中國企業在兌匯過程中就要常常面臨利率風險和匯率風險。
5.1.4資金風險：一個企業要實施跨國並購，最重要的就是資金要雄厚，動輒幾千萬甚至上億美元的並購資金交易是很平常的事。然而大部分企業都不可能完全通過自有資金的支付來完成這樣一項大型的並購活動，於是進行並購的企業便選擇了債務融資、權益融資，賣方融資、等方式來完成並購活動。而目前中國的資本市場與金融機構還不發達，中國企業跨國並購的融資渠道並不是多種多樣，相反受到很多限制，如國內貸款額度和特定外匯額度的限制。
第二節5.2、中國企業跨國並購提高成功率的建議
從總體上來說，中國企業的跨國並購的發展程度與國際相比還處於初級階段，縱觀自改革開放以來的並購成績，一些中國企業取得了一定的成果，但也遇到一些挫折失敗，本文總結出了幾條中國企業跨國並購的主要教訓和經驗，目的使中國企業在跨國並購中減少風險，並購之路更為暢通。
5.2.1合理融資：中國企業在實施跨國並購活動前，首先應該對要收購企業的總體價值進行估算，並對並購各環節所需的資金進行合理的預算，並根據這個預算資金數額制定融資計劃。要做到每筆錢都要心中有數。而企業在選擇融資方式時，應先考慮內部整體資產結構，有必要的情況下再選擇藉助外部力量，合理選擇並優化融資方式，建立穩固合理良好的資本結構，並能在一定程度上降低所面臨的財務風險。
5.2.2人力資源整合：在跨國並購中，人力資源是最重要的一環，做好人力資源的管理，能夠使企業更加自如便捷的運用各項資源進行高效地生產經營活動，還能保證企業內部物流、資金流和信息流的順暢，優化配置人員結構，合理有效的利用專業技術人員，這些也都對公司的發展起到協調和支撐的作用。
首先並購之後中方企業應盡快建立海外目標企業新的管理層，高層管理人應選用綜合知識豐富，能夠協調好好中國員工和外國員工文化的差異，更能精通東道國語言和中文的專業人才。其次可以讓原管理者留任，還有為並購後的新企業的各個管理人員注入新鮮豐富的管理知識，並使他們了解企業的前景目標，加強管理層與普通員工的有效溝通，使目標企業員工接受和認同共同的發展遠景，最終使企業順利度過過渡期，走上正常經營的軌道。
5.2.3 政府的協助：中國企業跨國並購如果提高成功率，就必須要與中國政府和其他有關部門通力合作，因為有了政府的協調和保證，會大大提高並購雙方的信心，而政府如果能在適當的時間採取適當的措施或出台相關的政策，那麼會促進中國企業跨國並購的能力，從而提高成功率。
第三節 5.3 中國企業海外並購的展望
可以說中國企業的海外並購正在迅速成長，雖然在並購的熱潮中，中國企業的海外並購往往以失敗告終，但中國企業海外並購的前景還是非常光明的。因為中國經濟想要快速發展，就要靠企業的帶動，而企業海外並購就是一種讓企業迅速成長的捷徑，所以中國企業的「走出去」戰略，不但可以加快中國企業的快速發展，也能更好的帶動中國的經濟。所以中國企業海外並購在未來的日子裡，還會持續上升。也隨著海外並購經驗的增長，相信中國企業海外並購會越來越好。

❻ 人民幣如何走向國際化

根本就是中國相對國力強大了，自然就國際化了。
經濟基礎決定上層建築。
中國的經濟總量佔全世界的比重提高了，自然與全球貿易額就提高了、才有錢搞軍事研發、才有錢去以錢換政治版圖、政治地位就提高了。

貿易額提高了，其它主要貿易國家都希望與人民幣互換交易，而不通過第三方中介貨幣——美元。因為比如，如果中國和俄羅斯貿易，中國把人民幣換成美元、俄羅斯把盧布再換成美元以後，一是有匯率風險，多做的這個動作可能就因匯率的變動造成雙方損失；二是變相在一定程度上又推動了對美元的需求，又提高一點點美國的政治經濟地位——這也是美國二戰後稱霸世界70年的直接原因之一。
而如果跟中國做生意的國家多了，生意額度足夠大了，大家就會越來越覺得有必要直接與人民幣掛鉤或兌換，而不需要再通過美元，以此節約匯率成本、時間成本、政治成本

❼ cctv財經頻道紀錄片有哪些（關於公司和商業的）

《公司的力量》、《華爾街》 、《金鑽之國》、《跨國並購》

❽ 國際直接投資和國際間接投資的區別

國際直接投資和國際間接投資兩者之間有3點不同，相關介紹具體如下：

1、流動性大，風險性小不同：

國際間接投資於企業生產經營無關（因為無控制權），隨著二級市場的日益發達與完善，證券可以自由買賣，流動性大，風險性小。

國際直接投資一般都要參與一國企業的生產，生產周期長，一般在10年以上，由企業的利潤直接償還投資。資金一旦投入某一特定的項目，要抽出投資比較困難，其流動性小，風險性大。

2、投資渠道不同：

國際間接投資必須通過證券交易所才能進行投資。

國際直接投資只要雙方談判成功即可簽訂協議進行投資。

3、投資內涵不同：

國際間接投資又可稱為「國際金融投資」，一般只涉及到金融領域的資金，即貨幣資本運動。運用的是虛擬資本。

國際直接投資是生產要素的投資，它不僅涉及到貨幣資本運動，還涉及到生產資本和商品資本運動及其對資本使用過程的控制。運用的是現實資本。

(8)跨國並購用什麼貨幣擴展閱讀

國際直接投資與其他投資相比，具有實體性、控制性、滲透性和跨國性的重要特點。具體表現在： 國際直接投資是長期資本流動的一種主要形式，它不同於短期資本流動，它要求投資主體必須在國外擁有企業實體，直接從事各類經營活動。

國際直接投資表現為資本的國際轉移和擁有經營權的資本國際流動兩種形態，即有貨幣投資形式又有實物投資形式。

國際直接投資是取得對企業經營的控制權，不同於間接投資，他通過參與、控制企業經營權獲得利益。

當代的國際直接投資又有以下幾個特點：規模日益擴大、由單向流動變為對向流動、發展中國家國際直接投資日趨活躍、區域內相互投資日趨擴大、國際直接投資部門結構的重大變化、跨國並購成為一種重要的投資形式等等。