九毛九集團市值有多少
Ⅰ 九毛九2022年集團的主題詞是什麼
為您和您家人的放心餐桌。
2022年九毛九集團的主題詞是：為您和您家人的放心餐桌。主題詞又稱敘詞，是在標引和檢索中用以表達文獻主題的人工語言，具有概念化和規范化的特徵。九毛九集團的主題詞非常契合自己餐飲企業的關鍵點。
九毛九2022年上半年收入約18.99億元，較上年同期的20.22億元減少約6.1%，期內利潤為0.63億元，同比下滑69.5%。
Ⅱ 海底撈股價接近腰斬，市值暴跌2000億！暴跌的原因到底是什麼
五一過後，海底撈的股價一路下跌。自今年2月16日達到峰值以來，海底撈的股價已從85.80港元跌至42.55港元的最低水平。截至5月7日收盤，海底撈的股價為每股43.15港元。短短56天，2000億的「火鍋毛」股價已近腰斬，累計下跌47.47%。最新市值為2287億港元，比2月份最高市值低逾2000億港元。
勞動節過後，海底撈股價接連走低，5月5日跌幅超過6%，5月6日暴跌近10%，5月7日再次暴跌，創下全年每股42.55港元的新低。自今年2月16日高點以來，海底撈股價從85.80港元跌至42.55港元的最低點，股價一度暴跌50.41%。
近年來，海底撈一直熱衷於跨境。經過擴張和漲價，海底撈還想出了其他「招數」——開辟新品牌，打造第n個品牌。
目前，海底撈通過內源延伸等策略打造了不少新品牌：對外，2019年先後收購「優定優」進入毛菜領域，收購「好面條」、「漢社中華料理」進入麵食和各種中式餐飲領域；對內，2019年，孫公司先後推出「釣魚派配面」和「新秦派面館」；2020年推出「樊凡林」「秦小仙」等新品牌，推出9.9元的奶茶自選，增加奶茶品類。
雞毛菜、面條、土豆粉等中餐品類之後，「炸雞」最近在海底撈有賣。據悉，海底撈新品牌「苗世雄鮮炸雞」已登陸鄭州，開了兩家店。根據「苗哥鮮炸雞」微信微信官方賬號信息，該品牌屬於鄭州苗哥餐飲管理有限公司.據公開信息，該公司由海底撈控股私人有限公司全資子公司北京優定游餐飲管理有限公司100%投資。
Ⅲ 商業思考——李善友
正如羅伯特.戴維斯所說，「眼睛只會看到理智所能理解的」。我最看重的，是面試者的認知和思考深度。
「消費品類有兩大公理」，安克創新總裁趙東平在課上分享了他對消費品的深刻洞察。
他認為消費品類有兩條公理。公理一：每個消費者在購買每個消費品時，都期待超出預期的體驗；公理二：每個消費者的時間和認知是有限的。從公理一推出：每個消費品類都可以再做一次。而公理二則推出：但成功塑造品牌很難。
公理一和公理二之間有不可調和的矛盾，所以消費者、消費品公司和渠道就產生了諸多博弈。看似復雜的「三體」現象背後，有沒有不變的東西呢？
近來，所謂「新渠道」愈受重視且呈現不斷多樣化之勢，朋友圈、小紅書、抖音、快手等等平台紛紛開啟了「帶貨經濟」的狂轟濫炸。若僅從表面上看，市面上的消費品牌好像層出不窮，新消費「黃金時代」倏忽已至。
但是，和幾位估值百億的消費領域創業者深入交談之後，我發現，他們對於品牌有完全不同的定義。
一方面，所謂「新渠道」，並不是核心。
渠道品牌並不能稱其為品牌，因為一旦減少投放，投資回報率就會陡降。「新渠道」當然可以提高消費者的觸達效率，但也會束縛創業者的想像力，是得不償失的。
另一方面，所謂「新人群」，是偽命題。
不知道從什麼時候開始，商業專家、財經媒體、智庫研報都在嘗試理解95後、布局Z時代。的確，如何俘獲更年輕的消費人群是永恆的難題。
但坐在我面前的優秀創業者都不為所惱，他們選擇的，往往是拉長時間尺度。
比如130年的可口可樂、50年的星巴克，雖歷經幾代人而核心產品不變，「任風雲變幻，我自巋然不動」。無論哪一代際的消費人群，都不會想要味道更甜的可口可樂或味道更淡的星巴克。他們要的，就是可口可樂和星巴克本身，也才是品牌的核心。
長遠來看，人群的需求並沒有變化，從所謂「新人群」切入，只能得到短暫的成功，不能建立長久的品牌，比如笑果文化創始人賀曉曦。
這兩年，脫口秀火得一塌糊塗，而提到中國的脫口秀，已經避不開「笑果文化」，從一秒搶票到「雪國列車CP」大規模破圈，賀曉曦說，我始終認為，更幽默的表達、成為更有趣的人以及選擇更有趣的生活方式，這是所有人精神需求的趨勢。
笑果文化做的，是把喜劇作為日常文化消費的一個選項帶給所有人，而底層或者核心還是喜劇生產能力。所有人都不會抗拒有趣的生活，不止是「新人群」。
在幾位創業者看來，品牌的重點在於給消費者提供購買的理由。
而他們中的很多人不約而同地提到了著名心理學家丹尼爾·卡尼曼的研究發現，也就是人們的生活普遍受到兩個心理系統的影響。其中，系統1是我們基於直覺自主運行的「快思考」系統，而系統2則是依賴於邏輯與理性分析，需要付出額外努力的「慢思考」系統。
系統2非常懶，這意味著絕大多數時候的認知與決策都是在受系統1的自主支配，不到萬不得已，系統2絕不會輕易介入；就算介入，它對問題的處理方式也會更多地依賴於系統1的暗示與引導。
而產品大多數時候都是在和消費者的系統1打交道，因為系統1會習慣性地用一個簡單問題（我對它感覺如何），來代替對一個復雜問題（我對它評價如何）的回答，所以，讓消費者覺得有趣或者特別，就遠比強調功效與功能重要。
而能做到有趣或者特別的，往往是品類。
打個比方來說，我們是喝可口可樂，而不僅僅是喝飲料；是喝星巴克，不僅僅是喝咖啡；是喝喜茶，而不僅僅是喝奶茶。正確地立住品類，也就能立住一個品牌。這是最難，但也可以說是唯一正確的道路。
年輕的劉子正是新式茶飲小滿茶田的創始人，我老笑說他是「本期估值最低的學員」。但事實上，從投資人躬身入局成為創業者，不過一年時間，小滿茶田估值已近10億，成績斐然。
劉子正的切入口就是新品類車厘子，爆款「巨星車厘子寶藏茶」會用到12顆車厘子鮮果。一方面，大部分水果沒有壁壘，但車厘子是個例外，單價較高且自帶話題度；另一方面，鮮果損耗大，要堅持「同一時間段聚焦一個品類」的爆款打法，前提是後端供應鏈的保障，這就構築了獨家護城河。
同樣選擇立住品類的，還有九毛九集團創始人管毅宏。旗下品牌太二酸菜魚以較少的開店數占據最高的市場份額，成為賽道頭牌，用混沌黑話說，就是單點突破、擊穿閾值。
從品類上說，酸菜魚具有幾大優勢：
在就餐場景上，太二酸菜魚也大做減法：
恰是因為立住品類，門店擴張的復制粘貼中，菜品、服務、管理更容易保持一致，一舉在紅海中破局。
而對於沒有那麼高頻、消費者參與度較高的消費品，用戶會「有意識」地運用系統2，這個時候，營銷還必須兼顧表達和交互，功能、形象之外的價值觀傳遞就很關鍵了。
舉個例子，在眾多品類中，鑽戒尤其是婚戒的消費者參與度很高，認知和最終消費通常需要經過周密調查、嚴謹對比，甚至親友的口碑推薦。DarryRing（DR 鑽戒）創始人盧依雯以「一生僅定製一枚鑽戒」的文化概念，通過綁定男士身份證、真愛協議和專屬空間等服務，打造了鑽戒行業的品牌黑馬。
吳敏霞、許昕、吳京和戚薇等明星的求婚或是婚禮都使用了DR的鑽戒，有段時間，DR社交媒體的話題互動性蓋過了小米和杜蕾斯，是佔領用戶心智的典型。
無論是含著金湯匙出生的「創二代」，還是白手起家實現階層跨越的優秀創業者——都有一個共性前提，就是努力。他們有著清晰的目標和定位，並願意付出大量的時間和精力。
先說「創二代」，近年來我面試的創業者中，已有不少是90後接班人，做派完全不似大眾媒體刻畫的「富二代」。原生家庭帶給他們的，除了高品質的教育、良好的習慣、調動社會資源的能力、視野和眼界，還有實實在在的壓力。
好的學歷背景，加上與壓力相匹配的是責任意識，優秀「創二代」們充分懂得利用認知和資源變現，集聚效應明顯。
而通過個人努力的品牌創始人，則多是在專業領域深耕已久。
我發現，做得好的一把手們並沒有把自己的每天都排得特別滿，健身、社交、學習等等一樣不落，很會平衡。反倒是那些做得沒有那麼好的創業者們，每天非常繁忙——忙於工作，忙於解決各種問題。
不能用行動的勤奮來掩蓋思考的懶惰，認知提升遠比躬身入局24小時更加重要。只有把自己從每天繁瑣的事務中抽離出來，才有時間思考戰略和人才層面的問題。
為什麼戰略如此重要？
因為戰略是根本問題，而很多其他問題都是偽命題。
比如，有的創始人說，現在自己公司面臨的最大難題是組織問題。但深入聊完之後就會發現，他以為的組織問題其實是戰略問題，是因為聯合創始人或者高管和他的戰略思維不一樣，所以才導致行動不一致。
像首席人事官CHO、首席財務官CFO、首席市場官SMO都是常規操作，可以日常布局，甚至布局幾位。但首席戰略官CSO，只能是創始人自己。
戰略的思維模型有很多，我分享幾個面試學員的分享：
人生中，總有一些比較復雜且時間跨度很長的事業，我們常常做著做著就忘了自己為什麼要做這件事，而「終局思維」就是在做一件事的過程中，要時常思考一下這件事最終達成的目標，然後「以終為始」，站在未來看現在，修正自己當下正在做的事情。
生命中真正有價值的工作，總是要穿越時間的維度去看。生命有限，我們需要把有限的資源聚焦在真正有價值的工作上。
打堡壘類游戲的時候，菜鳥只是躲藏或者低調等待時機，高手才能做合縱連橫。下棋也是一樣，臭棋簍子才關注位置，而高手會構建資源網路。
個人在網路的位置比關系的強弱更為重要，不管關系強弱，如果存在結構洞，那麼將沒有直接聯系的兩個人聯結起來的第三者將擁有信息優勢和控制優勢，為自己提供更多的服務和回報。
個人或組織要想在競爭中保持優勢，就必須建立廣泛的聯系，同時占據更多的結構洞，掌握更多信息。簡單的理解就是：我如果成為了結構洞，我所在的人際關系網中的所有信息和資源都會向我靠攏，要用多個位置組成的網路去PK另一個網路，而不是自己單獨結網。
身為企業創始人，難免時常感到千頭萬緒，需要做的事情很多很多，但是財力、物力、人力等資源都是有限的，如何把資源集中在一個點上，把某一個特點做到極致，進而在單點上做出特色，卓然而出。
當然，所謂單點破局，並不是隨便選一件事情一直做，就可以做成；而是剛好在正確的點上，一直做一件事情。
比如網紅雪糕品牌鍾薛高，只做健康、高端，推出66元一支的厄瓜多粉鑽雪糕，搶佔了高價定位的區間，也正是因為高價引發了消費者的關注和討論，和諸多品牌聯名，即使口味、包裝換個不停，高端內核不變；謙尋看似藝人越來越多，明星輪番湧入，但核心還是圍繞薇婭，打造紅人網路、供應鏈乃至投資布局；互聯網生活服務品牌天鵝到家有三塊業務都能做大，但卻分拆開來獨立發展，目的也是在每一塊單點擊穿，而不是整體的「做大做強」。
最具有哲學思考能力的管理學大師查爾斯·漢迪在他著名的《第二曲線》一書中指出，「當你知道你該走向何處時，你往往已經沒有機會走了」。
貝殼找房市值3000多億、滴滴也快上市了，可他們都看到市場的極限點，在自己原有業務到達「破局點」之前，布局第二曲線，他們第二曲線的負責人也都在二期學員名單上。「奶茶妹妹」章澤天除了創業、慈善、LP都做得非常好之外，也在尋找自己事業的第二曲線，往成為一個優秀GP的路上奔跑。
從根本上講，第二曲線，與其說是一種方法，不如說是一個思維方式。
第一，任何增長都有極限。漢迪把增長視同為一條「拋物線」，也就是企業的發展是呈現S曲線的發展事態，是一種谷峰效應，都會達到頂峰時呈現衰落的趨勢。
第二，建立第二曲線是持續增長之道。既然企業都無可避免地會達到發展極限而走下坡路，那麼就要在衰落之前，建立新的發展曲線，即新的S曲線。
第三，形成新的S曲線是個痛苦的過程。打造新的業務曲線，需要統一思想、整合資源，實際上是個推翻原有體系的一個自我變革，是個極其痛苦地革新過程。
這就需要整個團隊的認知提升。
團隊的重要性僅次於戰略，要讓核心團隊和創始人一起到外面學習和進步。
我面試的時候發現，優秀創始人特別關注團隊成長，比如，有諸多創始人告訴我，現在最大的問題是公司的發展遠遠快於團隊能力的發展，所以，他們會特別讓團隊的聯合創始人和高管，來上創新院、文理學院、創新商學院。
只有為數極少的創始人表達出顧慮，說擔心高管讀了商學院後又被挖走，絕大多數的創始人還是堅定地認為，提升團隊的戰鬥力更加重要。
至於其他問題，比如組織管理，反倒沒有想像中那麼困難。
頭部基金的子彈越來越多、時間越來越少。為了拉開和其他基金的差距，頭部基金合夥人看的案子越來越頻繁，出手覆蓋范圍越來越廣，留給其他基金的機會也越來越少。
現在企業都在談使命、談願景、談價值觀，但我發現，真正實行得好、能在員工心裡生根的並不多。我覺得，這可能不是創始人的問題，而是對於使命、願景、價值觀的定位問題。
很多人會把使命和自己的企業目標緊密聯系在一起，但其實，這並沒有多大價值。因為假如使命是創始人自己想出來的、或者創始團隊頭腦風暴出來的，那就是在我們之下的。我們很難被在我們之下的、自己想出來的東西驅動。
使命一定是要高於自己。
很多優秀的創始人已經意識到了，不再頭腦風暴造使命，而是向內探求。
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Ⅳ 西貝上市後市值會到多少
西貝上市後的市值會有多少？是根據該公司的實力狀況以及經營狀況來決定的。還有相關市場環境因素。但西貝的掌門人賈國龍曾經表示過西貝永遠不上市。更有媒體表示：西貝的一年入賬有60億，實力不輸海底撈。而截止2019年10月份，海底撈的市值為2，000億港元，那麼西貝的市值肯定是比較不錯的。
一、 關於西貝餐飲的事項
西貝餐飲是1988年在內蒙古創立的一家餐飲企業，創始人是賈國龍。該餐飲公司的歷史非常悠久，現在擁有了西貝甲北菜，騰格里塔拉等品牌，是一家坐擁酒樓，餐廳近百家的店面以及餐飲連鎖企業。在1999年的時候，西貝餐飲來到了北京發展，繼而像深圳，石家莊，上海等各地都有所發展，其獨特的綠色健康美食，返璞歸真的西北民間菜餚，非常受到老百姓的喜歡，充滿了人情味的優質服務，也是該公司的特色，並且傳統與時尚完美結合了裝飾風格來服務於全國的消費者。所以他的受眾群體是非常大的，認可度也很高。
二、 西貝餐飲的優勢
西貝餐飲現在是一個非常受歡迎的餐飲企業，那麼它的優勢肯定是非常多的，比如說有很重的異域風情，總是會吸引我們這些老百姓去探一探究竟。那麼這個時候西貝餐飲的宣傳就已經做到位了，而且他的品牌號召力是非常強的，作為西北菜行業的技術代表，所有的人想吃飯的時候就會選擇西貝餐飲。那麼這就是他的品牌號召力，而且該餐飲公司作為西北菜行業的領頭羊，在菜品的口味上能夠滿足廣大消費者的需求。他的營銷推廣也是比較不錯的，你不論是在網上哪個地方搜西北菜出來的絕對是西貝莜麵的名字。
綜上所述。西貝餐飲是一個非常不錯的餐飲企業，旗下有很多的連鎖餐飲店，而且受眾群體非常的高，很受老百姓的喜歡，服務於廣大的消費者，能夠滿足消費者的不同需求，非常好。
Ⅳ 中式正餐連鎖大停滯陶陶居尹江波忠告：永遠別和資本結合
九毛九撤退華北，收縮至廣東和海南，發力太二、慫火鍋等單品品類；西貝頻頻試水快餐，一路遇阻之下投資小女當家，同時布局到家功夫菜、酸奶等零售板塊；外婆家放緩依賴「炒菜」的外婆家品牌開店，加速老鴨集、叫花雞等單品品類的市場推進……
頭部中餐連鎖在共同釋放一個信號，那就是放緩正餐門店擴張，打造第二曲線：快餐、單品品類、零售等。
尹江波認為，我們必須尊重中式正餐的本質，它就是百花齊放，百家爭鳴，各家有各家的味道。因為它離不開手工，非要逆勢而為，把依靠手工的，依靠技術與師傅的，做標准化，建中央工廠，要付出巨大的代價。
因為經歷過，所以他更加知道哪些可為與不可為。「我認為中式正餐永遠不要跟資本結合。」尹江波說道。
總第 2467 期
餐飲老闆內參 戴麗芬 | 整理
尹江波談開店：「每開一個店就要成一個店，一定要創造利潤。」
秦朝： 這半年疫情對陶陶居的影響大不大，現在恢復的情況怎麼樣？
尹江波： 疫情不僅對陶陶居，對全國，乃至全世界的餐飲都是一個重擊。好在我們上海的門店位於黃浦區，允許堂食，所以沒有關過門，那個店還不錯。
在廣州的門店停止堂食也就10天左右，我們在每一個區都是堅持到最後一個停止堂食的。關閉堂食期間，我們也做了團餐、外賣等業務。做這些事情對餐廳的運營來講，並不見得有太多收益，要是不允許我們經營，餐廳可能一個月都頂不下來。
受疫情影響，陶陶居上半年的營收少了一個多億。 2月份基本上沒有虧現金流，3月份開始有現金流回來，4、5、6月份慢慢一步步變好。
我們每年開店不多，計劃開6—8個店。這是去年或者前年已經簽好的，我們不能違約。上半年是動不了，下半年要把簽約的這些店開出來，所以下半年的任務非常重。
目前來講，陶陶居還沒有恢復到去年同期水平，但基本上也接近了，在9成以上。
秦朝： 如果按照這種進度的話，到年底跟去年預期的目標會持平嗎？還是會有差異呢？
尹江波： 這次疫情對我們發展布局沒有任何改變，我們目前的能力是每年開6—8個店，今年計劃在廣州、深圳、上海、北京四地開新店。
因為我是一個跑馬拉松的，也是一個長期主義者，不會說市場好我們就加快速度開。上海所有好的商場都在跟我們談，今年、明年的開店計劃我們都已經滿了，現在在談2022年的。企業整個發展也並不快，但是每開一個店就要成一個店，我們一定要創造利潤。
我比較尊重的餐飲企業，香港的利苑就很穩定，澳門的金悅軒集團，每開一個店，都經營得特別好。比如它在珠海的一個店，有46個房間，一年的銷售額3-4個億，每天的營業額上百萬，一個店營業額可以堪比上百家小店。 這一點確實值得我們思考，我們是做規模，還是做單店的效益。
尹江波談中式正餐：「它離不開手工，如果非要做標准化，非要建工廠，那是逆勢而為，要付出巨大的代價。」
秦朝： 從數據上來看，大家一直在反映兩個問題，第一個問題是中國的餐飲連鎖化率不到5%，非常低，大部分餐飲企業都是單打獨斗的狀態。同時有一個問題，就是說中餐裡面很難出現海底撈這樣的巨無霸連鎖企業。
中餐的發展到底該以什麼樣的路子發展，是像西餐那樣走連鎖規模化？還是像陶陶居這樣穩扎穩打，每一家店的產值很高，利潤很高，這種方向？
尹江波： 這個問題非常值得我們去思考，我們可以學習麥當勞、肯德基的西式標准化，主要是看品類。像火鍋、快餐、茶飲這些品類，標准化程度就可以提高到80%—90%。標准化程度越高，意味著會有工業化，有工廠做支撐，有了工業化做支撐才有規模化的發展。所以要解決標准化、工業化、規模化的問題，西式快餐是建立在這三化的基礎上，所以它可以全球發展。
中式正餐的特點是什麼？本質是什麼？
我認為中式正餐永遠不要跟資本結合。因為我走過這一段路，2011年11月16日我是拿到最早的一批風投，當時投了8千萬。2012年，我感覺走不下去了，就跟機構談把股權全買回來。那時候我建了中央廚房，來降低門店的人力資源成本，降低對技術、師傅的依賴。但是後來門店的業績大幅度下滑，下滑的原因是什麼？因為東西不好吃了。
那是我在經營企業過程中最焦慮的時候，資本投了你它是有周期的，大家約定的5年要上市，當時計劃在香港上市。走了一年半，我說再這么下去人會死掉。2013年3月31日，我一次性把股權全買回來了，買回來以後我就覺得誰也不欠了，壓力瞬間就釋放了，當然那時候也是關了很多門店。
即便背上了很大的債務，但是人是輕鬆了，人輕鬆了會安靜地思考該怎麼做，要不然就會一直在焦慮之中。2013年我先把股權問題解決了，解決了公司架構問題，開始琢磨怎麼做陶陶居。經過一年多的籌備，我們2015年開出來第一家店， 因為你經歷過那些，你知道哪些可為與不可為。
我們必須尊重中式正餐的本質，它就是百花齊放，百家爭鳴，各家有各家的味道。因為它離不開手工，非要逆勢而為，把依靠手工的，依靠技術與師傅的，非要做標准化，建中央工廠，要付出巨大的代價。 中式正餐依賴手工，每個師傅處理的口味不一樣，其實這是非常有意思的，為什麼要一統天下呢，統不了。
秦朝： 這些年，中餐標准化得到了很大發展，「去廚師化」似乎已經成為很多餐飲創業者的共識。但是今年以來我們也看到了一些微妙的變化。
昨天巴奴毛肚火鍋的杜總也在說，去廚師化其實是很危險的。就像剛才尹總說的中式正餐的本質就是百花齊放的、離不開手工的，如果我們硬要做一些工業化的改造，那可能就是逆勢而為的。
這讓我聯想到前幾年的中式正餐，比如說俏江南、湘鄂情，有很多中式正餐企業跟資本聯手之後，並沒有很好的結果。最近十幾年來一直在做中餐標准化的一些頭部餐飲品牌，比如說外婆家、西貝、九毛九，也有一個比較明顯的現象，就是大家在中式正餐的板塊其實好像都在放緩，甚至在停滯。
外婆家吳國平也提到，這個品牌接下來不會做大幅的擴張，因為它是中式正餐的業態。他會寄希望於老鴨集這個偏快餐的品類。
這種現象在西貝身上也有，西貝正餐這個業態在過去幾年經歷了高速的增長，比如說到了500家店，但是很明顯今年，甚至未來兩年沒有太多的開店計劃。賈總也在嘗試一些快餐，我們暫且不去討論他們為什麼去做快餐，我覺得一定是做規模化考慮。
九毛九的市值一直在增長，這兩年拉動它增長的主要是太二酸菜魚這樣一個單品品類。眉州東坡的正餐部分其實也在放緩，現在也發力零售板塊。
你會發現一個共同的現象就是，以往靠中式正餐起家的這些頭部的品牌，中間經歷了中餐標准化的歷程，也經歷了連鎖規模化歷程。但是好像又回到了剛才尹總2012年預測的那個樣子。
這樣綜合起來看，確實會令我們反思，中式正餐的道路到底該怎麼走？這個問題可能需要我們持續花時間探討，它確實會影響很多東西，包括大家熱議的去廚師、標准化、工業化的方向是不是真的要發生改變。
尹江波談老字型大小：
「最好的傳承一定是與時俱進。」
秦朝： 接下來想討論一個關於老字型大小的問題，陶陶居是一個140年的老字型大小，但是我們也看到這兩年有些老字型大小過得其實並不好，比如北京的全聚德、天津的狗不理，甚至有些老字型大小還在倒閉，在消失。
這其實也是一個問題，為什麼我們很多餐飲人起初都夢想著做一家百年老店，但是那些已經有上百年 歷史 的老字型大小在當今這個環境下卻遭遇這么大的逆境？我想請同是老字型大小掌門人的尹總談一下為什麼這些老字型大小會出現這種情況？
尹江波： 點評其他老字型大小為什麼會出現這種情況，其實不敢。我只能說，什麼叫老字型大小？ 好像一講老字型大小就代表傳統，我們要寫一個大大的NO。
我們要看 時尚 界那些最牛的大牌是什麼？比如路易威登（1854年）、愛馬仕（1837年）、香奈兒（1910年）、古馳（1927年）等等，他們是不是都是老字型大小？他們在干什麼？他們在引領 時尚 潮流，所以說 老字型大小不等於傳統。
正是因為它有很深厚的 歷史 文化積淀，所以它能枝葉繁茂。關鍵是我們怎麼讓它枝繁葉茂，如何引領 時尚 和潮流？
隨著時代的發展，我們的需求在發生改變，不僅要吃飽，還要吃好、吃 健康 ，這其實就是潮流，就是 時尚 。
最好的傳承一定是與時俱進。 什麼叫頭部企業？ 頭部企業不是看規模，而是在這個行業的領軍地位，能不能引領這個行業。
世界級的那些老字型大小都在引領潮流。 靠什麼引領？就靠與時俱進的創新能力。
古馳一度下滑很厲害，因為它的創新能力在下降，後來換了一個新的設計師，創造了完全不同的風格，一下子又起來了。
我們對這些 時尚 的追求，這兩天我看朋友圈發的帖子，說是經濟不行了，還是你自己的經濟不行了？配的圖就是那些奢侈品在排大隊。其實人們對 時尚 ，對潮流的追求一直在。
我們餐飲業如何像服裝這個傳統行業一樣，也做成我們的 時尚 業？哪些要創新？創新不是說把餐廳搞得全是塗鴉，搞工業風，也不是搞雜耍之類的，什麼都有，這就分不清主次了。
我們看大牌的老字型大小是怎麼玩的？他們玩的是非常專業的。比如說LV最早是做箱包的，然後一步一步做起來的，但是LV最強大的基因依然是它的包包。香奈兒做香水，雖然也做了珠寶、服裝，但它的香水依然有名，比如說你去買香水，我們在化妝品店或者專櫃，它是非常專業的，它一定要有跟它的東西匹配的環境，而不是說我一個有文化的餐廳，就把所有的文化往裡裝。 我們要理解一個品牌它背後的基因、故事是什麼，在傳承發展的過程中不要離開這個主線。
尹江波談陶陶居：
"重的人力資源就是護城河"
回到陶陶居，它就是喝早茶的地方。喝早茶是什麼？它是廣州人的生活方式。 所以陶陶居輸出的是廣州人的生活方式。
我說上海沒有一家真正的粵菜。雖然利苑、翠園、稻香有在這里開店，但這是港派粵菜，這和廣州的粵菜不一樣。出品有很大的差異，廣州粵菜對食材的追求不一樣，雞必須要當天晚上殺凌晨用。雞有雞味，魚有魚味，講究食材的新鮮。為什麼粵菜走不出去，是因為食材很難走出來。
在上海開店，我們花了一年的時間先找供應鏈。在上海開一家800平米的店，用135個員工，90%的員工是廣州派來的，服務員的工作語言也是粵語，這是一個整體文化的輸出。
以前一般在其他城市做粵菜的餐廳，都是聘請幾個粵菜師傅過去，到當地再招一些本地師傅，這樣的組合可以降低成本。成本降低了，但出品是騙不了的。
我們不是這么做的。我跟團隊講，我們慢慢開，每開一個店一定要旺。事實證明我們目前19個店，通過商場提供的數據，我們每一個場子坪效、人效都是第一名。我們800平方米，可以做到600萬以上的營業額，客單價就100多塊錢。
不過我們的人工成本非常重，一般開800平米的一個店50—60個員工就夠了，但是我用了兩倍多的員工，又是從廣州派到上海的，所以成本極其高。
以前有同行來廣州參觀，看完以後說學不了，因為不敢用這么多人。我們的出品是不偷工、不減料，手工一定要用人手慢慢去做，服務也是有足夠的人手服務才好。 我們重的人力資源就是護城河，這就是藍海。 所以我們到哪裡去開店，我們並不會考慮有沒有其他做餐飲或者同品類茶點。
我們不會考慮競爭，是來自於我們對出品，對我們自己團隊的了解，所以我們並沒有懼怕競爭，也沒有放緩我們發展的腳步。
在這個過程中作為一個老字型大小陶陶居怎麼做到？ 我說了我永遠是一個產品主義，出品不好什麼都別談。出品怎麼好？就是食材加廚師手藝。
我曾經煙台開了一個海鮮店，當時也有粵菜，師傅出了一波又一波，怎麼做都做不好，後來從食材、干貨、醬料上找原因。
我們在山東采購粵菜用的醬料80%都是假的，跟我們在廣州用的不一樣。所以廚師怎麼做出好的東西，食材非常重要。比如金悅軒對食材的要求是非常極致的，所以它的消費是高，高的有道理。
為什麼會有餐廳會倒閉？這個問題要反過來問，好吃的餐廳有倒閉的嗎？ 好吃的餐廳一定不意味著便宜，食材好就貴，物美價廉是一個悖論，應該是物美價貴。
尹江波聊管理：「我只看現金流，無論這個店成本投入多少，就是三個月不能虧現金流。」
秦朝： 剛才中間也聊了很多陶陶居的戰略，護城河確實很深，我相信有很大一部分餐飲或者中小的餐飲企業確實很難去學習陶陶居，因為陶陶居確實學不會。
尹總能不能站在行業的角度，再結合現在的環境給我們絕大部分的中小餐飲企業一些建議？
尹江波：
1）方向比努力重要
我的企業也是由一個小店一步一步發展起來的，企業發展22年了，1998年10月22日創業，從13張台的山東老家一步一步做起來。大企業一定是從小企業、中企業走過來的。
我比較喜歡這樣一句話：方向比努力重要。當一個方向對了，你的每一步都是一個累積，但是你方向錯了，就是一會兒東，一會兒西，到最後什麼都沒有。
我們第一個企業是山東老家品牌，是一步一步成長的，當然重點差點走了岔道，但是我們及時回來了，依然回到產品的本身。因為我們是做中式正餐的，不可以跟資本結合，也不適合做過度的規模化。比如說我們開10個、20個店，再開多可能管理、出品就變得不可控了。
2）考核指標：現金流
對我來講，其實我沒有苛求什麼企業戰略，陶陶居一定要開多少店，我在開的時候總部的高管都有投資權，每一家店的店長對其他店都有投資權。首先是看團隊願不願意開，第二有沒有能力開，如果達成一致，我的要求就是考核指標。
我們集團有很多產業，餐飲只是我們其中一個餐飲，還有茶葉、生物 科技 。我對餐飲事業部的要求非常簡單。我只看現金流， 無論這個店成本投入多少，就是三個月不能虧現金流。
我們要 專注餐飲這個領域，就老老實實把產品做好，消費者會買單的。 把產品做好，把環境匹配起來，服務不要出大問題。然後就是 價格合理，一定不能打價格戰。
客單很重要。 陶陶居為什麼會有創新，是因為它確實能賺到錢。為什麼賺到錢？客單價非常重要。外婆家、綠茶60、70塊錢的客單價，讓全國很多餐廳都感到很大的壓力，因為它的利潤很薄很薄，如何請優秀的師傅，如何創新？陶陶居廣州店的客單價就是100—120元，上海就是150元的客單。 有了客單，我們的利潤空間就會好，反過來可以支付各方面的成本，我們也有資金投入創新。
3）組織架構、權責清晰
我是非常追求規則的一個人，我到每一個店，哪怕喝一瓶水都必須現金買單，我們公司任何私人宴請，沒有任何人有權力簽單， 游戲 規則是非常清晰的，責權也非常清晰，就不會那麼累。
有朋友問，我每年跑十次馬拉松，還開那麼多店，做那麼多品牌，還有茶葉工廠、醫療的投入，時間是怎麼分配的？我說是因為這是團隊做的事情，分權分利分責。
組織架構、責權要非常清晰。 這樣我們就能調動更多的人，而不是只會說我的願景是做百年老店，那是你的願景，跟員工有什麼關系？我們做的事情是跟他們有關系，是他們要做的。
Ⅵ 網紅餐廳成功IPO，「太二」酸菜魚做對了什麼
對於吃貨來說，想必都知道一家叫「太二」的酸菜魚店，這家餐廳自稱 「宇宙第二，只做一種味道」，已晉升為「網紅」餐廳。
在各大購物中心，經常看到排隊等候的人群，很多人為了吃上一口寧願找跑腿等一兩個小時，更有甚者單純為了打卡而來。
這家網紅品牌可不簡單，就在昨日（1月15日）， 其母公司九毛九國際控股（下稱「九毛九」）正式在香港上市。 開盤高開43.94%，截至港股收盤，上漲幅度達到56.3%，市值達到137.6億港元。
1995年創始人管毅宏先生在海口成立首家面館，之後一路擴張，讓山西麵食在南方遍地生花。
2015年開啟多品牌運作階段，推出太二酸菜魚品牌之後又推出「2顆雞蛋煎餅」、「慫」和「那未大叔是大廚」三個品牌。 目前已發展為華南排名第一、中國排名第三的中式快 時尚 餐廳。
其中，九毛九和太二兩個主要品牌的收入，占公司總體收入的98%以上。
太二酸菜魚品牌的創立，是創始人管毅宏 在九毛九陷入增長瓶頸之後的一次創新嘗試， 他率先看到了酸菜魚的商機，一舉創立了新品牌太二酸菜魚，並取得了巨大的成功，目前太二酸菜魚已有超過120家直營門店。
根據數據顯示， 2018年，太二在中國所有酸菜魚餐廳中排名第一。 在2019年上半年，營收為5.38億元，占整體公司業績的43%，同比增長146.8%。短短四年時間，太二酸菜魚的業績已經和九毛九不相上下。
對於九毛九的上市，太二酸菜魚功不可沒，甚至可以說憑一己之力拯救了母公司， 短短四年就讓一家經營二十年陷入困境的傳統餐飲企業起死回生，並實現IPO計劃。
招股書顯示，2019年上半年太二的整體翻台率為4.9次/天，略高於海底撈的4.8次/天，呈現出蓬勃發展之勢。
一碗酸菜魚救了整個集團，「太二」酸菜魚到底有何魅力，品牌成功的商業邏輯在哪裡呢？
01
獨特的「二」文化
這條酸菜魚很「任性」
酸菜魚品牌有很多，可是「太二」酸菜魚卻顯得有一絲獨特。不管是店名、LOGO、店鋪裝修還是口號， 都呈現濃濃的「中二」風格，立志把「二」文化發揚到了極致。
先從logo說起，太二這名字簡單粗暴，讓人容易記住，且極具網紅氣息。
logo中一本正經做魚的老闆，就是以川渝的「二老闆」為原型，十分具有喜感。
與此同行， 太二也有著自己另類的品牌故事 ，原來名字的來源是老闆專心做魚，忘記開門，覺得自己太傻，因此取名「太二」。
在店鋪裝修上，採用黑白簡約漫畫風，還有隨處可見的「太二」標語，以及俏皮的口號「酸菜比魚好吃」，給整個用餐環境增添了不少趣味。
無論何時進店，都能聽到 「吃魚拯救世界！」 的中二口號。
不光如此，店裡還有著一系列奇葩規定。
比如， 只有一種辣度（不加辣也不減辣）、超過四位以上不接待、不拼桌、不加位、不做外賣、魚每天到店，固定魚量，賣完就提前結束營業， 非常霸氣又任性。
還有提醒你別玩手機的溫馨提示，文案可愛又俏皮。
廚房為開放式，客人們到店用餐都能夠看到廚師忙前忙後的樣子。
米飯是選用黑土種植的五常大米和農夫山泉一起煮，讓口感提升。
這些小細節體現出的差異，都能給人別樣的用餐體驗，頓時好感倍增。
02
深諳「極簡之道」
簡約而「不簡單」
相比九毛九的店面來說，太二酸菜魚主打「小而美」，無論是門店裝潢還是菜品或是服務都充滿了「極簡主義色彩」。
在創始人管毅宏看來，理想的模型應該具備三個要素：
1、要好吃；
2、產品不能多，多了就做不好；
3、標准化程度要高。
太二的特色菜品是老壇酸菜魚，餐廳包括配菜、冷盤、小吃、蔬菜、小面只有20餘個SKU，幾乎是中餐里產品數量最少的品牌。
通過精簡SKU可以簡化采購和物流，同時還能提升上菜效率。
服務也簡化到極致，點餐、倒水、買單等全由顧客自主完成。 顧客通過掃碼便可實現點餐和結賬；就餐期間店員除了提供餐具和上菜沒有其他服務。
為了保證用戶用餐體驗，嚴格控制用餐人數，一桌不能超過4人廳，不加座，自助化，這樣 可以減少社交元素，營造純吃飯的場景， 用餐的效率得到很大提升，因此太二的翻台率才如此之高。
此外， 還不加收除產品外的各種費用 ，結賬不收取茶位費，紙巾也不單獨收費。對於很多顧客來說，光不加收服務費這項規定就足夠圈粉了。
正是這些人性化的規定，拉近了顧客的好感，使得太二的口碑不斷積累，與此同時又保證了門店的精細化運營。
03
產品+渠道「差異化」的打法
打造品牌核心競爭力
能夠在眾多酸菜魚市場脫穎而出，除了品牌獨特的文化和人性化的體驗之外，太二也有著其差異化的打法。
在產品上，太二主要賣的是酸菜魚，卻在酸菜上下足了功夫。
號稱酸菜比魚好吃，看似是一個犯二的口號，其實是太二 差異化定位核心競爭力的體現。
對於做酸菜魚的餐飲品牌來說，主食材「魚」很難做到差異化，你進貨的魚和別人進貨的魚完全可以是一樣的，因此， 太二將重心放在酸菜魚的酸菜上，用傳統工藝腌酸菜，模仿重慶地窖環境，把酸菜做到最好。
另外，利用復合調味料加工，口味能夠保持一致，易於復制，過程簡單易於操作，也減少了對廚師的依賴，打造出了標准化和流程化的經營方式。
通過獨特的腌酸菜的技術，太二樹立起了獨一無二的產品壁壘， 並打出了「酸菜比魚好吃」的口號，獨特中帶著一絲任性。
城市門店少是太二的另一特色。
目前太二在全國有121家門店分布在全國一二線城市和省會城市，除了北上廣深，最多的城市也就三家店， 這樣便於管理和抓品質。
不光門店少，「選址」也格外挑剔，門店主要開在人流量大的「購物中心」。
近幾年購物中心的興起推動了餐飲業的發展，成為餐飲企業滋生的土壤。
購物中心已經成為年輕人生活社交消費的主要場所。而高端餐飲店能夠迎合年輕人的需求，符合購物中心的調性，在環境、口味和服務方面實現標准化，順應連鎖化擴張趨勢。
獨特的產品技術，選擇優越地段開設分店， 都無疑提升了太二酸菜魚的檔次，使得其更具核心競爭力。
04
洞察年輕客群喜好
玩轉"年輕化「和「潮流化」營銷
太二的目標消費群體為25—35歲的年輕女性群體上，這部分人群是當今 社會 的主流消費人群，有著核心購買力。
可以說，太二運營的核心，都在迎合這部分主流消費人群。
就連微博和微信的運營，也牢牢抓住這群人的喜好， 走年輕化、潮流化道路。
就拿公眾號來說，從頭圖設計到裡面的插畫和文字，都採用炫酷漫畫風，風格高度統一。
圖文內容更是採用場景漫畫的方式呈現，趣味十足，隨意打開一篇，都是動輒10W+的閱讀量，和粉絲保持著高度粘性。
微博也如此，不僅與粉絲保持高頻互動，更是推出創意周邊，比如「開運符」「脫單符」「大力米禮盒」等，通過活動的形式贈與，調動年輕人的參與感。
（開運符）
（大力米禮盒）
正是因為太二懂年輕人的喜好，並不斷向年輕消費群體靠攏，憑借其獨特的就餐體驗和運營迅速在年輕消費人群中積攢出口碑。
從中我們可以看出，太二酸菜魚這個品牌的走紅， 不僅有著品牌和產品的差異化打造，還有著對年輕人喜歡的精準洞察，無論是在店鋪裝修還是在就餐體驗上都帶給用戶更獨特的體驗。
既能征服消費者的「胃」，又能征服受眾的「心」，太二酸菜魚能成為人氣網紅品牌也不足為怪了!
Ⅶ 酸菜魚也能上市,600倍認購引爆資本市場,它會是下一個海底撈嗎
九毛九集團上市了，這個名字大家或許會有些陌生，但該集團旗下的品牌『太二酸菜魚』，應該能引起很多人的共鳴。
九毛九此次上市，依託的便是『太二酸菜魚』這幾年的迅速發展。
自2015年誕生開始，只用了不到五年的時間，『太二酸菜魚』便異軍突起，成為了整個酸菜魚界名副其實的NO.1，而據NCBD（餐寶典）估計，整個酸菜魚市場將在2021年來到驚人的1000億人民幣。
幾乎所有人都覺得『太二酸菜魚』會成為下一個海底撈，能給他們帶來巨大收益，這也就是為什麼九毛九還沒上市，投資者就爭相上車的原因。
還未正式上市，九毛九的新股認購就超過600倍，6.6港元的股價在暗盤上直接暴升45%，達到9.61港元。
而今天開盤，九毛九股價暴漲超過了42%。
可股神巴菲特曾說過：在別人恐懼時我貪婪，在別人貪婪時我恐懼。
冷靜下來想一想，『太二酸菜魚』真的可以成為下一個海底撈嗎？或許沒有那麼樂觀。
一：網紅營銷模式容易被抄襲
『太二酸菜魚』靠著獨特的網紅式營銷，靠抓住新興消費團體的『胃口』獲得巨大成功，但這種成功模式，並非有效的護城河，很容易被效仿甚至抄襲。
鹿角巷奶茶的故事，相信大家都聽說過，火爆後山寨眾多，結果導致正品店鋪一百多家，山寨店鋪卻多達幾千家的局面。
至於『太二酸菜魚』也是一樣，諸如太囧酸菜魚、奈哥酸菜魚，就在一定程度上參考了太二的模式，並且加以推廣，同樣得到了不錯的收益。
奈哥酸菜魚甚至另闢蹊徑，把店開到美國紐約去了。
二：擴張遇阻是個老問題
擴張乏力這也是九毛九集團的老問題了。
由於『太二酸菜魚』經營的店鋪都是直營店，雖然可以保證菜品的質量，卻也限制了開店腳步，勢必會影響到對市場搶占的速度。
九毛九集團的店鋪主要集中在華南地區，但如今華南市場趨近飽和，而北方有餐飲老品牌西貝莜麵村，華東有外婆家、綠茶，皆是經營許久的快 時尚 餐飲品牌，九毛九的向外擴張之路曾屢屢遭挫，甚至在整個2016年店鋪總量非但沒有上升，反而還減少了十家。
的招股書顯示，他們計劃與2021年將全國的店鋪擴張到300家，可這一數量，和同為酸菜魚市場另一巨頭的『魚你在一起』的2000家店鋪相比就是小巫見大巫了。
華創證券分析師王薇娜認為，快 時尚 餐飲品牌想要站穩腳跟，必須『 標准化大規模擴張，形成規模優勢，降低成本費用率，形成品牌力 。』
三：亮眼數據存在水分
最後，雖然『太二酸菜魚』在翻桌率上超過海底撈，但這是由於其制定的『快 時尚 、低社交』的餐飲環境，同時不接待超過四人的顧客，加快客流周轉率等等舉措實現的，並不代表其運營水平就超過了海底撈。
中信建投陳萌分析稱，從同店銷售增長率、利潤率、營收增長幅度、菜品的「全民性」來看，九毛九還是遜於海底撈的。
所以，太二酸菜魚想要趕上海底撈，或許，要走的路還很長。
更多的是如同九毛九集團董事長管毅宏所說的那樣：『太二酸菜魚』的核心是做自己，既然已經下水開始游泳，那就看它的結局是成為游泳健將，還是被後來者推到沙灘上。
Ⅷ 資本「殺死」蘭州拉麵
蘭州拉麵賽道火了，特別是聽說上海內環的每一家購物中心至少有一個蘭州拉麵品牌時，讓筆者這個吃著蘭州牛肉麵長大的蘭州人產生了一種錯覺： 「我現在辭職回老家到牛肉麵培訓中心去學牛肉麵，還來得及創業實現財務自由！」
不過壹DU 財經 對比了創業估值幾個億的「資本拉麵」和正宗蘭州牛肉麵後，筆者還是決定繼續碼字。
為什麼蘭州拉麵可以在全國落地？
第一就是便宜，物美價廉吃得飽，但是資本的進入讓蘭州拉麵變成了牛肉麵中的「愛馬仕」。
壹DU 財經 在位於海淀黃庄新中關購物廣場的張拉拉店內，按照蘭州人吃牛肉麵的高配「肉蛋菜三飛」，點了一份面（27元）、一份牛肉（18元）、四個很小的小菜拼盤（16元），一個雞蛋（3元）， 共花費63.5元，要不是來測評，還真捨不得在牛肉麵上花這么多錢。
而在蘭州本地，壹DU 財經 在人氣店磨溝沿牛肉麵，點了一份面（8元）、一份牛肉（9元）、四個小菜（8元）、一個雞蛋（2元），共花費27元。
你可能會說，那螺螄粉在柳州本地還只有8塊錢呢，出來不也賣的貴？但對於27一碗的張拉拉、26一碗的陳香貴、26一碗的馬記永來說，他們賣的不是貴，而是太貴！
對比一下北京的老牌西北餐飲西部馬華、已經在全國打出的東方宮，價格也僅為15-22元一碗不等。
（西部馬華和東方宮的牛肉麵，不同門店價格略有差異，基本在15-22元間浮動）
吃遍京城牛肉麵的筆者還有一個發現，張拉拉的面條量是真少，如果是一個飯量大的男生，多少會有點吃不飽，據說可以免費續面，但是下單沒有明確的提醒；小菜量也很小，蘭州拉麵小菜的碟子有女生巴掌大，而張拉拉的小菜碟還沒有女生的掌心大。
左為蘭州本地牛肉麵，右為張拉拉，（以示公平將碗縮放成差不多大小），諸位看官請自行對比量，蘭州牛肉麵肉片厚、張拉拉肉片非常薄
咱們再說味道，作為一個純種蘭州人，筆者給張拉拉打出50-60%的還原度（正宗的蘭州牛肉麵還是很好吃的，還原度越高味道越好），味道真的只能用一般來形容。調查了數位在北京吃過張拉拉的蘭州人，大家普遍認為張拉拉和街邊各種打著「正宗蘭州牛肉拉麵」招牌的面館差不多，而在北京的西部馬華、東方宮、馬子祿，對於正宗的牛肉麵還原度都能達到70-80%。
左為蘭州本地牛肉麵，右為張拉拉
最後再對比一下大家關心的肉量：張拉拉的面條自帶一些撕開的牛肉條，但是不能說有許多，比蘭州本地牛肉麵的肉多一點，但是和北京上海的普通「蘭拉」肉量差不多。
張拉拉肉量直觀體會
還有一些小槽點：例如四個小菜烤麩、藕帶應該都出自料理包，其他的是不是料理包不確定；桌子上大大小小還是飛過了一些蒼蠅；腱子肉不是現煮現切，而是切好冰在冰箱里，不僅盤子過於涼，肉也多少有點腥。
還有個小插曲，張拉拉充值200會送200元的菜品飲品券，對桌的客人問服務員要充值送的甜品券兌換甜醅子飲品服務員表示沒有，對桌小哥質疑道：「我次次來次次沒有」，然後又和同事感慨，這就是創業型企業的弊端啊。
其實筆者想和小哥說，很多蘭拉店10月以後冬天就不做甜醅子了，也不知道他的飲品未來能否兌換成功。
有市場人士認為，純粹的正宗蘭州牛肉麵或許並不存在，更重要的，還是如何將產業做得更大更強。
這一點沒什麼問題，例如已經上市的海底撈其實也不是最正宗的四川火鍋，呷哺呷哺也不是正宗台式火鍋，太二酸菜魚九毛九甚至哪裡菜系都不是，的開滿大街小巷的川菜很多都是創新菜。
但是想拿著蘭州拉麵上市套現，真心不能太樂觀。
資本支持蘭州拉麵的理由主要有兩條：
其一，蘭州拉麵已經深入人心，不需要做市場教育；
其二，中國餐飲連鎖化率還很低，只有10%，而美國有50%以上，說明中國的成長空間還非常大。
第一條沒啥問題，咱們著重看看第二條。
做連鎖就一定能成功嗎？或者連鎖化把餐飲的價格提高就肯定能成功嗎？
對於27元一碗的蘭州拉麵們，有個前車之鑒叫做桃園眷村，當時也是頂著豆漿油條界的愛馬仕出道，油條豆漿比蘭州拉麵還深入人心，而桃園眷村採取的路線和現在的資本拉麵一樣，提高價格走進高級商圈，將原本三、五塊的豆漿油條燒餅，提高到了10元以上。
桃園眷村一碗豆漿8元、一根油條6元、一碗豆腐腦16元、燒餅夾菜幾乎都是25元以上
人均35元以上的消費，加上兩小時的排隊時間，讓資本們對桃園眷村充滿了好奇。
2017年，桃園眷村完成了A輪融資，投資方為君聯資本、銘耀資產，同時桃園眷村藉助融資的熱度在北京、天津、杭州、蘇州、南京、武漢、廈門、合肥、重慶、成都、深圳等多個城市開始擴張。但是從去年開始，人們對於高定價、輕奢餐桃園眷村新鮮感已過，早餐界的愛馬仕，也因為性價比不高，開啟了自己的關店潮。
而且筆者必須對蘭州拉麵潑點冷水，對於一級市場來說，蘭州拉麵太貴了。
以筆者去過張拉拉為例，之前計劃以3.9億元的估值進行融資。筆者數了數，目前北京、上海、廣州已開業的張拉拉有40家店，平均一家門店價值1000萬。陳香貴有76家門店，估值到了10億，平均一家門店超過1000萬。
當然資本投蘭州拉麵都是未來要上市，參考海底撈或者九毛九的市值比門店數量，一個店一千多萬的市值還低了，應該按1億元/店進行估值，那麼蘭州拉麵連鎖品牌應該都是百億估值，紅杉給當時只有15家馬記永10醫院投資意向書的時候，應該秉承的就是這個原則。
但是明眼人都知道，蘭州拉麵進入門檻低、市場處於完全競爭狀態，明顯跑不出數家上市拉麵。
而如果不上市，投資又有多久能回本呢？
以海淀黃庄張拉拉為例，筆者詳細數了數，店內有15張左右4人桌、20人位左右的卡位桌，用餐可容納80人左右，據筆者觀察，中午11時30分-13時高峰期，翻台率能達到3次左右，許多人都選擇了大眾點評的招牌單人餐（客單價30元），再加上美團外賣平台月售2800單，套餐單價略高為39.9元。
那麼可以粗略估計，張拉拉的日流水為80X30X3X2=14400元，月流水為43.2萬元，再加上外賣收入11.2萬元，月總收入可達54.4萬元，年收入可達652.8萬元，參考九毛九的凈利率9.20%,咱們提高一點就算10%，一年投資回報65萬元。
按照1000萬的價格投一家店，不算資金的時間價值收回投資需要至少15年，還要保證這15年間面館可以一直開下去，這對於專業風投機構並不是一筆劃算的買賣。
蘭州拉麵之所以能融到錢，是因為目前的單店模型比較漂亮。
例如目前張拉拉、陳香貴、馬記永三「巨頭」，都沿襲著雕爺牛腩、黃太吉、桃園眷村開業時的火爆，告訴資本「我們可以賺到錢」。
但是隨著擴張，並不能拿著目前的單店模型乘以未來門店總數，按照這個估值去找資本提款取再行擴張。 「店越多賺錢越多」的這個單店模型已經被老大哥海底撈推翻了，以前讓海底撈引以為傲的翻台率現在成了股價大跳水的最大誘因。
而且你做蘭州拉麵，如此密集的開店，怎麼能保證翻台率不下滑？
以陳貴香為例，壹DU 財經 在大眾點評上統計，它在上海已開加擬開的店共有123家，而深耕上海市場多年的小楊生煎、麥當勞、肯德基、巴比饅頭均為80-90家左右。這還只是陳香貴一家，還有馬記永、張拉拉，未來300多家連鎖蘭州拉麵店，將會遍布上海各個商圈，再加上本就有的街邊蘭拉，如果翻台率不下滑且「店越多賺錢越多」模式可以跑通， 筆者覺得只有一個可能——上海這些商圈附近的朋友們，天天吃26元一碗的蘭州拉麵，怕是小楊生煎都沒有這個自信吧。
對比一下發源地蘭州，蘭州市有接近1700家牛肉麵館，走路不到5分鍾就能看到一家面館，全市每天約賣出119.8萬碗牛肉麵，蘭州市常住人口為435.9萬人，每天平均每4個人里就有一個人吃了牛肉麵，支撐起面館數量的原因是蘭州人民的吃面頻率。
另外，資本拉麵的擴張，將會「殺死」許多街頭蘭州拉麵。2020年的《蘭州牛肉麵大數據報告》顯示，上海有521家蘭州拉麵。如果未來上海的蘭拉市場被動輒一百多家的資本拉麵占據，街頭蘭拉將會沒有生存空間，這難道是要重蹈社區團購的壟斷覆轍？
如果還要維持單店月流水50-60萬，那麼300多家店一年的營業額就要近20億，根據NCBD（餐寶典）的調研，當前全國蘭州拉麵館一年的收入為250億元左右。 這么一算，怕是未來有10分之一吃拉麵的人都在上海。
這么一想，資本投的哪裡是蘭州拉麵嘛，資本這是要扭轉一線城市朋友們的飲食習慣，按這個擴張思路，未來大家都去吃客單價30以上拉麵，才能撐得起蘭州拉麵的估值啊！
不說了，關燈吃面！
Ⅸ 訪問一個餐廳老闆要問什麼問題
開場白要和店長湊熟悉，語氣要自然感覺就和自己朋友說話一樣！你好，我是XX報社的記者XXX，今天來咱們XX餐飲店做個專訪，讓廣大消費者了解一下XXX食品店的成功秘訣~~（店長肯定會和你客套一些，然後你就可以直接提問了）1.您能給我們簡單介紹一下XX食品店嗎？2.當初店鋪起步肯定很艱難，您是怎麼度過的呢？3.XX食品店，您當時為什麼會給店鋪起這樣一個名字呢？4.看到XX餐飲店這么繁榮，你能和我們分享下成功的秘籍嗎？5作為餐飲店，你們最注重什麼？6.餐飲店未來有什麼規劃？最後您給廣大消費者送出點祝福吧餐飲，是離普通人最近，實現造富傳奇的江湖。
喜茶，估值160億，創始人聶雲宸身家40億；
海底撈，千億市值，創始人張勇一躍成為新加坡首富；
西貝，行業領頭羊，創始人賈國龍動輒幾千萬上億的分紅。
民以食為天，一直以來餐飲業都被認定為絕對的剛需行業，也是一條距離普通人最近，能夠實現造富傳奇的江湖。
不少創業者看到這些故事，躍躍欲試，心潮澎湃，期待成為下一個造富傳奇。
可是，「有人關張歸故里，有人把酒開新肆」才是餐飲江湖的真實狀態。尤其是在去年，餐飲圈內洗牌更迭更快，筆者看到的是無數創業者，倒閉負債，一切歸零。
接觸餐飲行業滿打滿算也有十幾年時間，經歷了門檻低的時期，傳統餐飲人實現小富即安；也經歷了餐飲高增速的階段，看到跨界和高知進入餐飲行業廝殺；還經歷了疫情對餐飲行業的沖擊，看到了折戟沉沙，也看到了市場機會
作為一個圈內人，接觸過不少餐飲企業創始人和投資人，從研究企業、了解創始人經歷或站在投資人的角度看餐飲行業，不惜感嘆，餐飲行早已發生翻天覆地的變化。
2021年，想要以新的視角重新來看待餐飲行業，僅是個人不成熟的觀點，歡迎各位交流與指正。以下文章主要闡述觀點：
1、 餐飲已經是一個高門檻行業；
2、 跨界、高知人才、各路神仙都來試水；
3、 餐飲業是所有行業里最復雜的；
4、 草莽英雄的時代過去了；
餐飲已經是一個高門檻行業
2020年，中國餐飲收入為39527億元，比2019年的46721億元餐飲收入的餐飲收入下降16.6%。
看似因受疫情影響餐飲營收下降，可有趣的是，去年新注冊餐飲企業達到1654101家，同比增長24.74%，新注冊餐飲企業比前十年任何一年都要高
而去年餐飲注銷/吊銷13.2萬家，比前年同期41.4萬家的注銷吊銷量反而下降了67.94%，死亡數竟然比「陽光明媚」的2019年大為減少。
另一方面，資本開始抄底餐飲行業。據不完全統計，2020年全年餐飲行業的投融資共計115起，融資類型涉及餐飲、供應鏈、茶飲和餐飲服務等細分領域，融資輪次從戰略投資到D輪，融資金額多達數千萬元以上。
然而，餐飲行業真正暴富的機會在資本市場。去年開年九毛九上市，據相關數據顯示，上市餐飲企業中漲跌幅最高，達到148.4%。
緊接著同慶樓、巴比饅頭和一鳴食品在A股上市，去年多家餐飲企業提交招股書，准備殺入資本市場。今年除夕夜，奈雪的茶正式提交上市申請，沖刺「新式茶飲第一股」。
我們來看看，九毛九於2020年1月港股上市，創始人管毅宏和60多位創業股東隨即財富暴漲。
按4月2日當日470.18億港元的市值來計算，持股44.42%的管毅宏身價高達208億港元，同時還造就了10位億萬富豪、50位千萬富翁。
在此之前，管毅宏1990年在天津紡織工學院大學畢業（現稱天津工業大學）；1995年在海南省海口市開設其第一家面館，同年創立九毛九；2020年港股掛牌上市，踏入了千億富豪的隊列，實現了階層躍遷。
此外還有不少例子，海底撈第一位女服務員楊麗娟，跟隨張勇創業25年，2018年海底撈上市後，身價達40億，超越格力董事長董明珠
餐飲品牌上市，成了普通人實現越級的階梯，實現造富之路的傳奇，這樣的例子相信在未來更多。
這也似乎預示著，餐飲行業造富的大時代，正在徐徐拉開帷幕。
可是，餐飲行業的草莽時代已經結束。從2013年開始，大眾餐飲消費崛起，無數淘金者湧入這條賽道，行業競爭開始加劇。這是餐飲高速發展後的必然趨勢。這其中表現在：
首先，企業利潤率在逐漸減小。
十幾年前，餐飲整體行業相對傳統，那時期的餐飲企業至少能有50%的利潤率，而今天餐飲企業平均利潤率在10%，在各項合規後仍有15%-20%的利潤率，已經算是行業內的佼佼者。
因盈利下降90%，海底撈收到盈利警告
像海底撈這樣的巨無霸凈利潤在15%左右，而我們知道市面上很多知名企業的凈利潤在10%左右，甚至在5%左右。
當然也有一些體量較小的餐飲企業，沒有完善規范，表現較好能達到20%甚至更高，但當完全合規之後也會相對減少10%左右。
其次，優秀的餐飲企業開始出現同店增收不增利、翻台率降低的情況。
事實上，當企業發展到某一階段都會遇到同店「增收不增利」或「翻台率下降」的情況，這是企業進入成熟期的表現。
這樣的情況在大型餐飲企業里更加常見，比如呷哺呷哺。據財報顯示，2019年底，呷哺的「千店計劃」完成，但是在多種因素的綜合作用下，各區域同店銷售增長率不斷降低。
更不利的是，門店擴張雖然帶來每年20%左右的營收增速，但凈利潤增速卻一路下降。尤其2019年甚至陷入負增長37.7%的境況。這是典型的增收不增利，同時企業翻台率也在下滑，為此呷哺呷哺借希望於湊湊拉動集團業績的增長。
第三，餐飲入門檻越來越高，餐飲人得懂產品，懂品牌、戰略、供應鏈，還得有財務、營銷等技能傍身。
過去，大多數人是瞧不上餐飲這個傳統行業的，因為傳統餐飲人大多是技術出身，恰好趕上一個餐飲好時代，從做廚師到單干開店，一家店開好，慢慢拓展形成連鎖，的確也賺到了錢。
可當跨界、高知人才和年輕創業者的加入，徹底扭轉餐飲的底層玩法。
而且在互聯網時代下，通過數字化技術的支持，解決財務不透明、管理不規范、難以標准化長期以來困擾餐飲的問題，便吸引來了資本的關注。
通過去年的疫情，我們看到餐飲的確不好做，在危機面前很脆弱，使得行業發生分化。
有的企業逆勢進化，果斷調整，營業水平迅速恢復，甚至會有明顯增長；有的企業則被困難嚇傻了，束手無策；有的企業胡亂出招，加速企業的潰敗。
疫情成了分水嶺，讓大家看清餐飲行業是一個「強者恆強」的境況，抬高了餐飲賽道准入門檻，而且重新定義「餐飲老闆」這門職業，因為這個時代不只看技術，更看重背後的知識、背景和資源，未來屬於小創業者的機會越來越少。
Ⅹ 上市餐飲公司排名
1、西安飲食：1997年4月在深交所上市
西安飲食股份有限公司原名西安飲食服務股份有限公司，於1992年12月8日組建，法定代表人胡昌民，其前身系創建於1956年的國有商業企業。2007年8月變更為西安飲食股份有限公司，為西北地區最大的餐飲業企業。1993年11月11日整體改組採用定向募集方式設立股份有限公司，並於1997年4月30日在深交所上市。
2、福記食品服務：2004年12月在香港聯交所上市
福記食品服務控股有限公司是全中國最大餐飲企業集團之一，主席潘俊峰。公司旗下擁有澳特萊集團、多鮮樂集團、味鮮達集團、先馳達集團，以及福記強大的中餐快餐網路，服務於中國現代工業配餐、學生營養餐、旅遊和交通配餐，並擁有整套具有中國特色的SOP、GMP、HACCP質量管理體系，食品管理模式和食品質量檢測體系。該公司於2004年12月在香港聯交所主板掛牌上市，2008年10月16日，福記食品服務向香港高等法院申請清盤；清盤之後，先後尋找買家，新任大股東安徽海螺創投；2010年7月，開始大規模出售資產。
3、味千中國：2007年3月在香港聯交所上市
味千（中國）控股有限公司成立於1996年，創始人潘慰。味千中國現已發展成為一個擁有員工10000餘人的跨地區的餐飲集團。公司於2007年3月在香港聯交所上市，成為首個在香港上市以內地為主營業務基地的連鎖餐飲企業。截至2014年底，味千中國已經將其休閑連鎖餐廳網路遍布中國120個主要城市的商業地段，設有669家分店，2014年營業額達33.2億港元。此外，味千中國在全國各地還設有三家食品加工配送中心和四大生產基地。
4、全聚德：2007年11月在深交所上市
全聚德創建於1864年，1993年中國北京全聚德集團成立；1994年，由全聚德集團等6家企業發起設立了北京全聚德烤鴨股份有限公司；2003年，與北京華天飲食集團共同組建聚德華天控股有限公司；2004年，與首旅集團、新燕莎集團實現戰略重組，仿膳飯庄、豐澤園飯店、四川飯店進入全聚德集團，組建中國全聚德股份有限公司；2007年，「全聚德」在深交所掛牌上市。該集團公司擁有100餘家成員企業，以全聚德烤鴨為核心菜品，被譽為「中華第一吃」。
5、中科雲網：2009年11月在A股上市
中科雲網的前身是北京湘鄂情餐飲管理有限公司，法定代表人王禹皓，主要經營粵、湘、鄂及各地特色菜。公司成立於2007年10月23日，於2009年11月11日在A股上市，是我國第一家在國內A股上市的民營餐飲企業。2014年7月1日，公司正式更名為中科雲網科技集團股份有限公司，並開始與中國科學院計算技術研究所全面深度合作。該公司稱，名稱變更為中科雲網之後的發展方向和定位是基於大數據生態環境，通過互聯網數據進行垂直整合提供雲服務平台，圍繞移動互聯網，家庭智慧雲終端等產品模式進行應用推廣。