上海鵬盛金融如何

㈠ 深圳市善領知識產權服務有限公司怎麼樣

深圳市善領知識產權服務有限公司是2015-05-05注冊成立的有限責任公司，注冊地址位於深圳市福田區園嶺街道鵬盛社區八卦一路八卦嶺工業區619棟729。

深圳市善領知識產權服務有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91440300335324306D，企業法人史中偉，目前企業處於開業狀態。

深圳市善領知識產權服務有限公司的經營范圍是：一般經營項目是：知識產權代理及信息咨詢、商標代理、版權代理（不含專利項目）；信息咨詢；投資咨詢；企業登記代理；股權投資；金融信息咨詢，提供金融中介服務，接受金融機構委託從事金融外包服務；開展股權投資和企業上市咨詢業務（不得從事證券投資活動；不得以公開方式募集資金開展投資活動；不得從事公開募集基金管理業務）；商務信息咨詢、商業信息咨詢、企業管理咨詢、企業形象策劃、市場調研、市場信息咨詢、市場營銷策劃、禮儀策劃、會務策劃、公關策劃、展覽展示策劃、商務文化交流活動策劃、房地產信息咨詢、房地產經紀、投資咨詢、投資項目策劃、財務管理咨詢、經濟信息咨詢；翻譯；打字及復印。（以上根據法律、行政法規、國務院決定等規定需要審批的，依法取得相關審批文件後方可經營），許可經營項目是：。

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㈡ 鵬盛科技是詐騙公司嗎

是。上海鵬盛違反相關法律、法規，採取虛構股東會議和會議決議等手段，虛假增加註冊資本並騙取工商注冊變更登記，將其他公司控股比例大幅度，是一所徹頭徹尾的詐騙公司。

㈢ 求各位哥哥姐姐們幫個忙，自己實在是搞不定了！在把Web項目部署到tomcat伺服器中時拋出異常

「過去兩年中，我們最大的變化是更充分考慮自己在每個市場的能耐，以及每個市場的特性。」李?耀扶了下眼鏡。過去是銷售終端決定賣什麼產品，賣得越多，給總部感覺成長機會就越快，這樣往往降低了對市場的專注度。從2008年開始，BenQ轉變打法，組織專門團隊評估市場，總部決定終端賣什麼，研究每個市場區隔中的競爭者是誰，針對它們有什麼具體應對方式。「等於做了一些簡化，簡化之後才能專注，步步為營。」

「領先」與「差異化」，是所有3C(電腦產品、通訊產品、消費性電子)企業追求的目標，但李?耀用投影儀證明自己沒有空喊口號。BenQ針對大眾娛樂市場和商務市場分別推出獨具特色的短焦產品，金融海嘯中，教育市場未受波及，BenQ適時將相關資源轉移到教育，專門推出了投影機與電子白板相配合的互動教學解決方案。僅僅用了18個月時間，明基就從無到有切入投影儀市場全球三甲，李?耀由此覺得這種模式可以放大到其它產品。

代工企業品牌化，道路有短有長，答案也並非唯一。

BenQ雖然以硬體為主，但未來也不可能脫離雲端。「可難題也在這里，你要跨業，這一步跨到哪裡？到底應該尋找怎樣的經營范圍？憑什麼能踩到人家的土地上？這是大家都在焦慮的問題。」他搖著頭連聲說，「很焦慮，很焦慮。」

數月前，他從腳踏車上跌下來，摔斷了鎖骨。8月底明基友達集團(以下簡稱明基)旗下明基電通股份有限公司(BenQ)在日月潭舉行全球經銷商大會，有一個環潭腳踏車運動，李的鋼釘尚未取出，但非要參加不可，並擅自將自己從12公里賽道改到了20公里賽道。然而活動開始前半小時，風雨驟至，他只能望天興嘆。

40年前，李?耀騎著腳踏車穿行在台灣苗栗縣山嶽之間，為自家碾米廠送貨。與李騎過車的同事都知道，他速度不快，但中途絕不會停，尤其是爬坡時，不管多陡總會一口氣上去。

「當年我們希望通過收購西門子，自己的品牌能夠跳躍上去，失敗以後經過幾年梳理，如今的商業模式大概成型。」李?耀自述西門子一役「刻骨銘心，一言難盡」，「我們受過傷，不要沖刺，把速度放慢一點，先用跑馬拉松的速度，到了一定程度再沖百米。」

最困難的時候，費用緊縮，李?耀曾告訴下屬，「賣股票也要養RD(研發人員)。」「過去幾年中，明基在市場推廣上動作不大，在技術方面投入卻不惜血本。」BenQ上海經銷商、鵬盛科技電腦事業部副總經理秋達夫說，「特別在顯示技術方面，新產品總是他們先推出來。」

三大挑戰

目前BenQ運作最為成功的是投影儀，可惜這是一個小眾市場，容量有限，全球不過每年消費700萬台。筆記本電腦、數碼相機、電視機、手機倒是每一個都有巨大空間，只要有一種產品能進入全球前五名，BenQ就能站穩腳跟。但要從這些市場中殺出一條血路又談何容易。

關於產品線應該多寬，公司內部也有爭論。「KY希望什麼都做，一個品牌放入許多產品，我的意見是應該專心做兩三個，不要玩那麼多。」明基電通數碼媒體事業部總經理陳其宏直截了當地說。他笑言自己是少數派，認為在研發方面明基不怕任何對手，「真正的挑戰就是能否從現有產品中挑出一個做主打。」

2010年8月後的6個月中，BenQ一系列新產品將密集上市。李?耀試圖藉此再度向外界宣示品牌化經營的雄心。

這一次，他的征途會再次受到風雨影響嗎？

首先是能否培育出足夠拉動整個品牌的明星產品。BenQ紫色蝴蝶的翅膀幾乎覆蓋了所有時尚數碼產品，包括投影儀、掃描儀、電視機、顯示器、數碼相機、筆記本電腦、電子書等等，甚至還有平板電腦—界面略顯粗糙，尚在內測階段。寬廣的產品線可以相互掩護攻擊，但致命弱點是，沒有一個旗艦產品可以代表自己。反觀三星、LG、索尼、東芝等，都有足夠強勢的產品點亮形象。

明基與HTC，兩個曾經的台灣代工業大佬先後踏上打造品牌這條路，前者仍在混沌中摸索，帶有沉重悲壯的意味，後者雖也有壯士斷腕的一刻，但總的來說，更像是羚羊般輕巧地跳躍。

從代工轉向品牌，是台灣製造業近年來全力求解的一個命題。宏?創始人施振榮總結的「微笑曲線」，指明了代工製造業向研發和品牌兩端轉型升級的方向。方向雖明，但實現起來並非坦途，動輒生死，幾乎成為製造業的一道魔咒。

而最早將代工業比喻為蒼狼的台灣企業家，正是李?耀。

對李?耀來說，BenQ品牌之路能走多遠，已遠超越明基和個人的榮辱，而是台灣製造業如何走出代工宿命這個宏大敘事中的一部分。

顯然，李?耀不夠專心。這些投資之間有潛在而模糊的聯系，例如投資電影是希望「以軟帶硬」，藉此拉動其3D產品的銷售。不過應該以怎樣的形象進入新領域，李?耀還在摸索。「新事業到底掛什麼牌子最好，這是我們思考的一個問題。」他說，「要不要掛BenQ?掛了之後加分還是減分？是否在集團層面要有一個總品牌？內部有很多爭論。」他個人感覺用一個強勢品牌能夠全面整合內部資源，不過尚在數碼領域苦戰的BenQ，目前還難擔此重任。

第二大考驗來自如何「親近」市場。在2009年工業設計界「奧斯卡獎」之稱的iF設計賽

第三重挑戰來自BenQ能否作為代表明基的唯一品牌。除了數碼產品外，近年來明基也在大舉投資醫療領域，2008年在南京試水成立三甲綜合性明基醫院。2010年5月，明基又在蘇州工業園投資5億美元，准備打造中國大陸最大的LED產業基地。在光伏領域，2009年明基取得了日本太陽能上游多晶硅及晶圓專業大廠M.Setek過半股權，2010年5月又與SunPower在馬來西亞共同投資建廠。它還投資影視業，投資「痞子英雄」及「五月天」3D立體演唱會，以中國市場作為切入3D電影第一步，負責開疆拓土的正是當年打開大陸市場的明基老臣曾文祺。

2010年8月台塑大火後，《天下》雜志發表封面文章：《停止掠奪式發展 蒼狼時代過去了》。文章不客氣地指出「大火來的正是時候」，「台灣代工業如同蒼狼，不斷追逐低成本的獵物，大肆掠奪後又迅速奔向下一塊沃土，如今這種掠奪式發展，頻頻撞向高牆。」

BenQ：「奢夢」之難

將技術優勢轉換為品牌優勢，練就與人對話的能力，李?耀顯然還沒有找到更好的辦法。代工需要的是「與物對話」的能力，而品牌需要的是「與人對話」的能力。李?耀承認，BenQ對消費者理解不夠

李?耀認為這三大難題雖難，但只要綿密的布局形成，自然瓜熟蒂落。「我覺得用不著太忙於給答案，在大陸一切成長都太快，所以你們覺得很多事情都要在很短時間內發生,四川成都音控師培訓，但是離開大陸其它的世界不是這樣子看問題的。」他從日本朋友中得到啟示，「他們常給我講，快又怎麼樣？根不扎實，台風一來，樹冠越大越容易倒。」

「金融危機過去後大家都鬆了一口氣，品牌也度過了調整期，資源的分配會有很多改變。」他表示。

「你說，到目前為止台灣有真正的自主品牌嗎？」他扶欄看著雨中的日月潭問。

這種「腳踏車精神」深入李?耀的骨髓。

如果說BenQ需要一個再次登場的時機，李?耀認為就是現在。3C產業正進入一個大裂變、重新洗牌的時刻。李?耀時刻感觸到新浪潮的沖擊，他判斷隨著雲計算推進，客戶端的功能朝小型化、智能化、觸控方向延展，很多產品都會變得「不三不四」，而資本市場也越來越深度地介入到產業中。「無論是軟體公司還是硬體公司，壓力都大得不得了。現在聯想、戴爾想跨到服務里去，可Google不只要做伺服器，還要蓋電廠，後來發現在陸上蓋不行，還要到海上做潮汐發電。界限真的全都亂掉，大家在尋求新的邊界，能從『雲』里梳理出客戶需要的東西。」

BenQ總經理兼執行長李文德將技術上的積累描述為「領先」與「差異化」戰略。領先即爭取每年都有重點產品全球首發，2008年其在全球推出首批 16:9比例大尺寸液晶顯示器，2009年進入LED領域，生產出全球首款使用LED背光源的18.5寸顯示器。「差異化」亦有斬獲，例如已能將調焦技術應用在電視上。

重上跑道

「KY是個工作狂，又聰明，全世界到處去看，哪裡有好的東西，有好的趨勢都非常熟悉，這種人在台灣不多了。只是當一個人信息太多的時候，也會眼花繚亂。」

《中國企業家》記者 何伊凡

有人評價，李?耀面臨每一次重大轉折點，往往都採用「激烈」的方式跨越瓶頸。如今從自己「急」到勸別人「不要急」，大約是四年來他心境上最大的改變。

李?耀亦為此頗感頭痛，他承認BenQ對消費者的理解不夠，嘗試以區隔戰略來彌補這一短板。「我們不會讓所有產品在每個地方都以同樣力度投入。」他解釋，例如在美國BenQ只賣最有優勢的投影儀和顯示器，不會賣筆記本電腦或者數碼相機，而中國大陸則是新產品與新科技優先導入的區域,左旋肉鹼淘寶專賣店。

實際上，這三個難題並不新鮮，早在收購西門子之前它們就一直困擾李?耀，這折射出集團在構建品牌方面的執行力，並不像在代工領域那樣得心應手。代工需要的是「與物對話」的能力，而品牌需要的是「與人對話」的能力。正是由於後一種能力的薄弱，使得自認為缺點是「急躁」的李?耀，近年來在節奏上似乎慢了半拍。例如最有優勢的顯示器沒有帶動BenQ脫穎而出；在成長最快的筆記本電腦市場還沒等切下足夠份額的蛋糕，就要面對平板電腦技術的挑戰；早就啟動研發高端智能手機項目，可仍未有主打產品推出；在電子書領域雖然與中國移動合作，可推進速度較慢。

「我們獲得了這么多大獎，可多數擺在展示台上，沒有能進入市場，這也是最近內部反思的一個問題。」一位集團高管透露，他認為BenQ在市場營銷能力、組織能力等方面尚需補課：「同樣是我們的一款筆記本，貼上Acer(宏?)的牌子，進了它的渠道一定會大賣，為什麼？大家的終端競爭力不同。」

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BenQ的Logo是只蝴蝶，「蝴蝶代表了原創，代表了美麗，獨特，也代表了飛翔的能力。」李?耀說，但蝴蝶若想飛翔，李?耀和他的團隊需要解答三道難題。

「KY(李?耀的英文名)做得很辛苦。」一位接近李?耀的人士透露。「他做代工，有富士康等一大批對手，做品牌，前面有宏?、華碩擋路，後面有來自大陸的潛在競爭者虎視眈眈，上面還有日韓的消費電子類巨頭泰山壓頂。」

李?耀

2002年1月，正值全球科技產業處於低迷谷底時，李?耀兵行險招，創立BenQ品牌，而自建品牌不足三年就因收購西門子失敗馬失前蹄，沖擊可想而知，幾乎被打回原點。特別是在歐洲，影響力直線下跌。這讓李?耀意識到品牌是買不來的，若不想放棄，只能重新修煉。

其差異的形成，在乎企業的基因：首先，明基是個多元化企業，實現品牌化缺少聚焦的載體；HTC則專注於手機行業，更容易集中資源實施戰略轉型；其次，明基的企業文化更多地還是停留在工程師文化、製造業文化上，或者說其更擅長「與物對話」，而非「與人對話」；HTC則通過引進不同來路的高端人才，建立了具有更大包容性的創意文化。這恰恰是品牌企業所必需具備的基本素質,成都SEO。此外，還有機緣交錯。明基在品牌提升的道路上不幸遭遇西門子一役完敗，元氣大傷；HTC卻似乎總有幸運之神眷顧，先是成立之初傍上微軟，次與國際電信運營商意外結合，後因巧借CEO私人關系成為Google親密夥伴，在發展道路上誠可謂順風順水。

(iFDesignProctAward2010)中，BenQ數字時尚設計中心獲得了8項大獎，不僅年度得獎數為中國第一，近年所累積總獎項數目也高居華人品牌之首。然而從終端銷售情況來看，如此強悍設計能力尚未對其在市場上攻城拔寨做出突出貢獻。

硬漢李?耀身上多了一根鋼釘。

自從脫離宏?自立門戶以來，李?耀屢屢逆水行舟，背後隱含著他所參透的關於「台灣製造」命運轉折的潛台詞。對台灣企業而言，代工是生命，而品牌是奢夢。「活在當下」還是「追求夢想」，它們一直為這種選擇所折磨。當郭台銘對代工之路堅定而專注時，李?耀談到此，總帶著一種緬懷帝國即將衰落的傷感。他相信代工之路會越走越窄，打造品牌才是基業長青的不二法門。

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第9類（科學儀器、電子產品、安防設備）
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